Qui di seguito trovi una serie di indicazioni su come scrivere la prova di psicologia del lavoro durante l’esame di Stato per psicologo. Le indicazioni sono basate sulla mia esperienza. Oltre alle indicazioni, in questa pagina trovi una serie di temi svolti di psicologia del lavoro.
Come scrivere l’elaborato
Nella mia esperienza il problema più importante è che per limitare la lunghezza degli elaborati da correggere molte commissioni danno un tempo troppo breve per lo svolgimento della prova (es: 2 ore, ma in alcuni casi viene anche fissato il limite di 1 pagina).
Scrivendo al computer e in tutta tranquillità a casa propria in 2 ore si riescono a dire moltissime cose.
Completamente diverso è il caso dell’esame, dove si è sotto pressione, si scrive a mano (ci vuole un tempo incredibile), è difficile correggere perché va evitato che il foglio si riempia di frecce e asterischi ma non c’è tempo per ricopiare in bella.
Per tener conto di questi fattori, potete immaginare che il tempo effettivo a vostra disposizione sia LA META’ di quello formalmente assegnato. Per questo motivo è utile
- A. essere molto rapidi
- B. fare inizialmente uno schema di come vorreste trattare l’argomento
- C. cominciare a scrivere subito in bella
- D. portarsi qualcosa da bere e da mangiare per evitare improvvisi cali di zuccheri.
Per motivi di tempo e costo in un intervento reale in una organizzazione si cerca di ridurre le informazioni da raccogliere e gli strumenti di indagine da utilizzare solo a quelli effettivamente indispensabili.
In un esame di questo tipo è invece necessario dimostrare la conoscenza e la padronanza di più strumenti possibili. Nella discussione del caso si descriveranno perciò IN MANIERA AMPIA informazioni e strumenti.
Alcuni dei casi proposti sono generici e non danno modo di individuare precise modalità di intervento. In una situazione di questo tipo è necessario FORMULARE VARIE IPOTESI (in particolare quelle che permettono di descrivere strumenti che conoscete) così da dimostrare le proprie conoscenze. ‘Se ammettiamo che si tratti di…. Allora la strategia può essere.. etc.’
Quando opportuno CITA SEMPRE autori, teorie e/o test (MA IN MANIERA SINTETICA, è sufficiente il nome dell’autore o della teoria). Secondo l’impostazione di/la teoria di…etc..
Per le modalità di intervento conviene sempre citare Schein e la consulenza di processo, per la formazione Kolb, Knowles, Schoen e Wenger (Kirkpatrick per la valutazione), per le modalità di intervista e colloquio la rassegna di Castiello D’Antonio.
Può essere utile, in apertura del vostro elaborato, iniziare con una PREMESSA dove spiegate la vostra filosofia di intervento, le variabili organizzative e individuali da considerare, le fasi dell’intervento (tutti questi temi sono descritti di seguito), nonché quanto detto ai punti A e (se applicabile al caso che dovete discutere) B di questo paragrafo.
La premessa deve essere BREVE, MAX 5 RIGHI.
Nei casi riportati di seguito gli aspetti teorici non sono spiegati. Per gli aspetti teorici si rimanda alla nostra traccia alla pagina Riassunto dei principali temi di psicologia del lavoro per prova pratica.
NB: anche quando non indicato, tutti i casi sono stati ripresi da prove d’esame
Caso 1 (Bologna 2001)
Il Sig. M., 40 anni, è capo-magazziniere nella ditta S., una azienda medio-grande del settore meccanico nella quale è entrato come semplice addetto vent’anni fa.
I suoi capi lo descrivono come una persona con un rendimento un po’ superiore alla media, sinceramente interessato al suo lavoro e pronto, pur senza fanatismi, a fare qualche sacrificio in occasioni particolari (ad esempio un rinvio delle sue ferie per affrontare un’emergenza).
Da circa tre mesi a questa parte, tuttavia, il suo comportamento mostra dei cambiamenti: l’interesse per il lavoro è calato, il suo umore è peggiore del solito, in più di un’occasione non riesce a risolvere con la sua solita efficienza i problemi lavorativi quotidiani.
Il suo capo diretto ha cercato di capire se ci fossero delle cause esterne al lavoro: M. ha apprezzato l’interessamento del capo, ma ha risposto che sì, si rendeva conto di non essere più in gamba come prima, ma che questo dipendeva da una certa difficoltà ad adeguarsi al nuovo sistema di stoccaggio e recupero delle merci in magazzino, introdotto circa quattro mesi prima.
M. aggiungeva che per fortuna fuori dal lavoro non c’erano problemi, e si diceva convinto di riuscire a superare in breve tempo questa situazione un po’ difficile: doveva soltanto impegnarsi di più, perché “mentre prima le cose erano sempre chiare, col nuovo sistema spesso mi ci vuole un po’ per capire dove è finito il pezzo che mi serve”. “D’altra parte”, aggiungeva, “se il nuovo sistema funziona in tante aziende come mi hanno detto i consulenti, deve funzionare anche qui. È vero, per il magazziniere è più impegnativo del vecchio sistema, si sta spesso sotto pressione, ma mi dicono che fa risparmiare tempo e denaro all’azienda. Se solo potessi introdurre un po’ di flessibilità nelle procedure, ce la farei come ho sempre fatto!”
Il Sig. M. non è notoriamente uno che ha paura delle novità. Anzi, è stato uno dei primi a chiedere di gestire le sue procedure con i nuovi software avanzati, quando sono stati introdotti tre anni fa.
Una job analysis effettuata pochi giorni fa ha mostrato che, dall’introduzione del nuovo sistema ad oggi, l’ambito complessivo di responsabilità di M. è rimasto sostanzialmente lo stesso, mentre c’è stata una diminuzione delle sue possibilità di intervento sui ritmi del sistema di gestione del magazzino ed un aumento della criticità legata al rispetto dei ritmi di stoccaggio e recupero (cioè, ora i ritardi del magazzino risultano più costoso per l’azienda).
Il Candidato indichi sinteticamente:
1.Quali ritiene essere i principali nuclei problematici del caso.
2.Quali costrutti o modelli psicologici ritiene più adatti per dare conto degli eventi descritti.
3.Quali strumenti o osservazioni ulteriori ritiene utili per un adeguato approfondimento.
4.Quali categorie di intervento suggerirebbe
Svolgimento
NUCLEI PROBLEMATICI. La nuova procedura ha ridotto il controllo di M. sui processi di stoccaggio (adesso M. talvolta non sa dove siano finiti i pezzi) e aumentato la pressione lavorativa su di lui (il maggior costo dei ritardi di magazzino).
M. inoltre trova la nuova procedura (che apparentemente è stata elaborata e introdotta senza alcuna collaborazione da parte sua né formazione strutturata) troppo rigida e non è ancora riuscito a padroneggiarla.
Da alcuni mesi mostra disaffezione al lavoro e calo dell’umore, e sembra avviato verso un possibile burn-out. Non è chiaro se la nuova procedura è effettivamente mal congegnata, né se le difficoltà di M. sono condivisi dagli altri addetti del magazzino (che però potrebbero anche svolgere mansioni diverse).
COSTRUTTI O MODELLI PSICOLOGICI: innanzitutto lo stress. Nelle sue cause esterne può essere dovuto appunto a riduzione del controllo sulle proprie attività, compiti ‘stupidi’ oppure ‘troppo difficili’ anche per mancanza di una formazione adeguata. Un modello psicologico è quello psicosociale, secondo cui lo stress dipende anche da variabili ‘interne’, in particolare autoefficacia, autostima, strategie cognitive di fronteggiamento dello stress. Ulteriore costrutto è quello di intelligenza fluida che comincia a declinare dopo i 40 anni rendendo più difficile l’apprendimento.
STRUMENTI O OSSERVAZIONI per approfondimento: analisi della job analysis, osservazione in reparto del funzionamento della nuova procedura, intervista semistrutturate con M., focus group con gli altri addetti al magazzino, test OSI. Intervista al titolare per raccogliere informazioni sul nuovo programma (chi l’ha sviluppato, come è stato testato, in quali altre imprese è utilizzato).
CATEGORIE DI INTERVENTO: le categorie di intervento dipendono dai dati emersi nell’indagine. Possiamo immaginare A. cause legate al programma oppure B. a M. anche se i due ordini di fattori possono combinarsi.
Ipotesi legate ad A.: il focus group e l’osservazione diretta potrebbero indicare che il programma è effettivamente difettoso perciò l’intervento dovrebbe suggerire una sua modifica, magari con la collaborazione di M. e degli altri addetti. Un’altra possibilità è che non è stata fatta una formazione adeguata (anche se dopo 4 mesi una persona esperta come M avrebbe dovuto imparare); in questo caso andrebbe suggerita la necessità di una formazione ad hoc.
Per le cause B., cioè dipendenti dal ‘mondo interno’ di M.: una riduzione dell’autoefficacia e una difficoltà a fronteggiare il maggiore stress. In questo caso l’intervento potrebbe essere condotto attraverso una serie di incontri di counseling volti a migliorare le sue strategie di fronteggiamento del problema.
Caso 2 (Bologna 1998)
Il caso da analizzare fa riferimento ad un reparto di una fabbrica di dolciumi. Il reparto produce e impacchetta varie linee di dolci con un sistema di produzione a forni.
È organizzato in due aree adiacenti, una per la produzione composta da uomini, l’altra per l’imballaggio composta da donne. Le aree sono separate da una barriera fisica, in modo che la sala di imballaggio sia protetta dall’umidità che si forma nell’area della produzione.
Ogni sala ha un capo-reparto e un direttore che risponde al dirigente di settore e al dirigente dell’impresa.
Nel complesso, 37 persone lavorano nel reparto (25 in produzione e 12 all’imballaggio).
Il ruolo del direttore dell’area produzione è di allocare le persone ai vari compiti, fissare la velocità delle macchine e i ritmi di lavoro, organizzare i cambi e le pause, verificare l’igiene, la sicurezza e gli standard di qualità e mantenere la disciplina. La direttrice dell’area imballaggio ha il compito di far imballare i prodotti seguendo il ritmo della produzione e di allocare le lavoratrici in altre mansioni (pulizie, altri reparti) nelle fasi di bassa produzione.
Il lavoro nel reparto è altamente interdipendente ma anche abbastanza semplice. Nonostante ciò, si sperimentano acuti problemi che si manifestano in un elevato turnover fra i dirigenti, in livelli di produzione al di sotto dei parametri standard, in elevati livelli di scarti. Il reparto è conosciuto come il peggiore dell’azienda.
I lavoratori (area produzione) lamentano di svolgere un lavoro noioso e faticoso, di avere poche responsabilità nel prendere decisioni, soprattutto sui ritmi di lavoro, di ricevere poche informazioni sulla prestazione lavorativa e di avere livelli retributivi poco graduati in funzione della qualità della prestazione.
Le lavoratrici (area imballaggio) lamentano invece di dover lavorare duro quando il reparto è sotto pressione per poi essere trasferite altrove nei momenti stagnanti e di avere il ritmo di lavoro determinato dalla velocità degli uomini in produzione, senza alcuna possibilità di controllo. I dirigenti ritengono che i dipendenti abbiano bassa motivazione, e che ci siano problemi di relazioni interpersonali tra i/le lavoratori/trici delle due aree (produzione e imballaggio). Inoltre, si sono registrate difficoltà di accordo e di comunicazione fra i due dirigenti circa i ritmi di lavoro da seguire.
Sulla base delle informazioni contenute nella descrizione del caso, si delinei una metodologia di lavoro (strumenti diagnostici, modalità di raccolta delle informazioni) per meglio conoscere e affrontare i problemi posti dall’organizzazione del lavoro nel reparto; si definiscano le linee guida dell’intervento psicologico nel reparto volto a migliorare la prestazione dei lavoratori e delle lavoratrici e il morale del reparto.
Svolgimento
NUCLEI PROBLEMATICI: Le condizioni di lavoro e i sistemi di ricompensa in due aree dello stesso reparto dell’impresa sono tali da creare stress e demotivazione. Inoltre le procedure di lavoro e/o la tecnologia utilizzata hanno creato conflittualità fra il personale delle due aree. L’identificazione col proprio gruppo di lavoro (e perciò l’antagonismo verso il gruppo dell’altra area -Tejfel) è accentuata dal fatto che gli addetti alle due aree sono selezionati per sesso, non ci sono scambi di lavoratori fra le due aree e le due aree sono topograficamente chiaramente delimitate.
COSTRUTTI O TEORIE DI RIFERIMENTO
1. Tejfel per quel che riguarda la costituzione e modifica dello spirito di appartenenza a un gruppo
2. Selye e il costrutto dello stress: in particolare le mansioni svolte nel reparto maschile sono noiose, faticose, e il ritmo di lavoro è imposto. Nel reparto donne il ritmo di lavoro è imposto
3. Maslach e il burnout. C’è un elevato turn over fra dirigenti e anche alcuni dipendenti potrebbero sperimentare una condizione di burn out
4. Le varie teorie della motivazione (McClelland, Herzberg, Maslow) e le tecniche di incentivazione. I dipendenti hanno una bassa motivazione, le retribuzioni non sono parametrate ai risultati
5. Lewin e la ricerca azione. Nel caso proposto questa metodologia sembra particolarmente utile.
MODALITA’ DI RACCOLTA DELLE INFORMAZIONI
Il caso è presentato in maniera chiara e dettagliata. Ai dati già disponibili è possibile aggiungere:
1. una intervista semistrutturata col direttore dell’impresa per raccogliere una serie di dati sulle variabili organizzative: storia dell’impresa (anche con una matrice date/eventi), sua posizione competitiva, organigramma, livelli retributivi e sistemi di incentivazione, modalità di selezione del personale, livelli di turn over e assenteismo, storia e causa del problema, soluzioni tentate finora, possibili soluzioni
2. intervista semistrutturata ai responsabili di ciascuna area per raccogliere informazioni relative a storia e causa del problema, soluzioni tentate finora, possibili soluzioni
3. analisi del clima aziendale delle due aree utilizzando MDOQ10
4. job analysis delle diverse posizioni del reparto
LINEE GUIDA DELL’INTERVENTO PSICOLOGICO
Una parte dell’intervento dovrebbe essere volto a modificare le procedure e la tecnologia, anche se questo richiede una serie di conoscenze che non sono quelle dello psicologo. Ad esempio alcune fasi del ciclo potrebbero essere meccanizzate, andrebbe creato un ‘polmone’ dove depositare prodotto finito in attesa dell’imballaggio fra le due aree, andrebbe studiata la possibilità di eliminare la barriera fra le due aree.
Interventi in ambito psicologico
1. scambio dei dipendenti fra le due aree e adozione di reparti misti (per ridurre l’identificazione con un gruppo specifico)
2. costituzione di una commissione con rappresentanti delle due aree volta a individuare, con incontri periodici, modalità per migliorare la collaborazione fra i due reparti con le modalità della ricerca azione (per ridurre l’identificazione con un gruppo specifico e far acquisire sensazione di controllo sul proprio lavoro –riduzione dello stress e aumento motivazione). Partecipano come osservatori anche i due responsabili.
3. studio e avvio di un sistema di incentivi legato alla produttività (per aumentare la motivazione)
4. costituzione di due commissioni (una per ciascuna area) per discutere modalità di miglioramento delle procedure (riduzione stress e aumento motivazione), con la partecipazione, nel rullo di osservatori, dei due responsabili
5. Rotazione, allargamento o approfondimento delle mansioni all’interno di ciascuna area e fra aree diverse
6. eventuale ‘scambio’ fra i due capiarea (cioè per un determinato ognuno dirige il reparto dell’altro) o alcune giornate in affiancamento l’uno con l’altro (cioè per una o due giornate il responsabile dell’area A affianca il responsabile dell’area B per rendersi conto di come funziona l’area, e viceversa.
Caso 3. (Bologna dicembre 2006, traccia riportata a memoria)
L’azienda GOOD-OIL produce beni con il petrolio e sta aprendo un nuovo stabilimento con mezzi tecnologici avanzatissimi. In questo nuovo stabilimento manderanno il personale che arriva da una fusione di tre aziende che avevano avuto difficoltà nel mercato e che erano state fuse in una. Il Management con il Direttore Generale sta già provvedendo a fare una sistemazione del personale ma è ben cosciente delle problematiche del caso e allora chiama uno psicologo del lavoro per chiedere una consulenza.
Il candidato esponga:
a) le principali problematiche del caso
b) gli strumenti di intervento e il perché della loro scelta.
Svolgimento
NUCLEI PROBLEMATICI
Non è chiaro (la traccia è incompleta) se allo psicologo è richiesta una assistenza a una semplice valutazione del potenziale oppure un intervento che mira a ridurre i possibili effetti negativi della fusione. Con riferimento alla seconda ipotesi, come è noto ogni impresa ha una propria cultura che aiuta a stabilire regole di condotta e assicura sicurezza ai dipendenti. L’impresa in questione è appena costituita, e i dipendenti (non è chiaro se la forza lavoro sarà costituita anche da dipendenti reclutati ad hoc, esterni alle tre aziende che sono state fuse) hanno una precisa identità dovuta all’appartenenza a una precedente organizzazione. C’è il rischio che le culture non si amalgamino (cioè che continuino a esserci 3 nuclei di dipendenti distinti). In più i dipendenti vengono da imprese che sono state chiuse, dunque hanno probabilmente un vissuto di fallimento e autostima ridotta.
In questo caso lo psicologo aiuterà l’impresa a:
1. amalgamare i dipendenti e creare un senso di appartenenza alla nuova impresa
2. rassicurare i dipendenti e dare senso alla loro attività indicando precise linee di azione e modalità di svolgimento dei compiti
3. aiutare a sviluppare una cultura aziendale coerente con i valori dell’azienda incorporante
Riferimenti: Tejfel (costituzione e modifica dello spirito di appartenenza a un gruppo), Shein (costituzione e rilevazione della cultura aziendale), Weick (la creazione di senso condivisa nell’organizzazione), Majer (assessment center), Selvatici (bilancio di competenze), Lewin (ricerca azione)
Rispetto a questi temi, la semplice valutazione del potenziale è assai più semplice.
LINEE GUIDA DELL’INTERVENTO E STRUMENTI UTILIZZATI. Ipotesi in cui la traccia richieda una valutazione del potenziale
1. disegno dell’organigramma e job analysis delle posizioni da attribuire, con individuazione anche delle conoscenze e capacità tecniche e delle competenze trasversali necessarie.
2. se i dipendenti sono non più di 20: bilancio di competenze a tutti. Se invece sono più di 20 va approntata una scheda di rilevazione delle mansioni svolte e delle capacità tecniche possedute da far compilare a ogni dipendente. Per una parte dei dipendenti (quelli con mansioni più semplici) seguirà un colloquio per concordare l’assegnazione a un determinato ruolo (incluso livello retributivo e incentivi) e una valutazione dei fabbisogni formativi. I dipendenti che ricoprono ruoli più complessi (quadri e eventualmente dirigenti, se presenti, anche se sembra difficile, in genere in caso di accorpamenti i dirigenti vengono licenziati) bilancio di competenze e assessment center e su questa base colloquio per colloquio per concordare l’assegnazione a un determinato ruolo (incluso livello retributivo e incentivi) e una valutazione dei fabbisogni formativi.
3. attività di formazione personalizzata. A seconda del numero dei dipendenti con lo stesso fabbisogno formativo può trattarsi di formazione in aula, formazione individuale col sostegno di un coach o di un mentore, formazione in affiancamento presso un altro stabilimento, studio individuale o una combinazione di queste forme.
4. Colloqui periodici per valutare andamento delle prestazioni e più in generale dell’inserimento
LINEE GUIDA DELL’INTERVENTO E STRUMENTI UTILIZZATI. Ipotesi in cui la traccia richieda anche o solamente di ridurre i possibili effetti negativi della fusione
Oltre ai punti già indicati sopra, necessari per valutazione del potenziale, se richiesto.
1. messa a punto di un sistema di comunicazione interno efficace. Il sistema, gestito dalla direzione del personale in collaborazione con l’ufficio relazioni esterne, stenderà un PIANO DI COMUNICAZIONE (alla cui stesura parteciperà anche lo psicologo) che descriverà contenuti e strumenti di comunicazione. Indicativamente saranno utilizzati i seguenti strumenti: INFO POINT (bacheca elettronica collocata in uno dei locali dell’impresa), NEWSLETTER a domicilio, FAMILY DAY (possibilità visita all’azienda in occasioni particolari), CONVENTION (per illustrare obiettivi e risultati dell’attività aziendale), PORTALE AZIENDALE su intranet, LIBRO AZIENDALE (riporta la storia dell’impresa), TEAM BRIEFING (incontri periodici di informazione su temi specifici).
2. messa a punto di un programma di formazione sulle modalità di funzionamento e sulle procedure richieste dal nuovo impianto. Il programma, differenziato per reparti e livelli, può prevedere un intervento iniziale e poi incontri di verifica in itinere. Visto che è necessario un apprendimento di tutti gli addetti, e ammettendo che la maggior parte degli addetti dispongono a casa di un collegamento a internet e di un pc, all’interno del portale aziendale una sezione potrebbe essere strutturata come una comunità di pratica con materiali relativi alle procedure e forum di discussioni per reparti. L’impresa potrebbe inoltre fornire un contributo per l’acquisto di un pc a quanti ne sono sprovvisti.
3. messa a punto di un programma esplicito e strutturato, col coinvolgimento dei dipendenti, su come avviare al meglio l’attività dello stabilimento e risolvere i problemi che via via si presentano. Il riferimento sono ai circoli di miglioramento per la qualità totale e la ricerca azione. Il programma prevede A. incontri periodici a livello di reparto B. discussione su forum dedicati nel portale aziendale C. una serie di incontri periodici fra i quadri D. un programma di incentivazione collettivo (ad esempio: raggiungere un determinato livello produttivo, ridurre gli scarti sotto un determinato livello)
4. Una rilevazione del clima aziendale dopo 6 mesi dall’avvio delle lavorazioni e discussione dei risultati in appositi focus group per reparti e per funzione (es: quadri)
5. programma di sensibilizzazione dei quadri e dirigenti all’ascolto dei dipendenti (con breve formazione), e avvio di un sistema di interviste a cadenza indicativamente trimestrale (o a richiesta del dipendente) di valutazione delle prestazioni e soluzione delle difficoltà. Inoltre possibilità di incontri di counseling con lo psicologo per quei dipendenti che manifestano difficoltà significative di livello personale.
Caso 4 (Bologna 2001)
Un’amministrazione comunale vi chiede, in quanto psicologo del lavoro, di redigere un piano formativo per il personale della polizia municipale addetto al controllo del traffico. Si tratta di un reparto di circa trenta persone.
Nel passato, la formazione per questi operatori si è svolta soprattutto mediante conferenze-seminari di natura tecnico-giuridica, tenuti da esperti del settore (come ad esempio dirigenti pubblici, ingegneri e ufficiali della polizia urbana).
Il dirigente che vi ha contattato vi riferisce testualmente che l’amministrazione comunale vuole ” … fare un investimento in risorse umane, valorizzando un settore che è divenuto sempre più cruciale e che non sta dando i risultati desiderati. In particolare, ci sono problemi notevoli per la qualità del rapporto con l’utenza e per le resistenze del personale ad accettare la necessaria flessibilità nei turni orari e nell’assegnazione alle diverse mansioni. Questo piano di formazione deve diventare il primo passo per un processo di cambiamento e di sviluppo dell’intero settore della polizia urbana”.
Si è pensato di incaricare uno psicologo del lavoro – aggiunge – anche perché l’amministrazione comunale si attende che l’attività di formazione possa far cambiare atteggiamento al personale, rendendolo non solo più competente nel rapporto con il pubblico, ma anche più disponibile ad accettare un’organizzazione del lavoro più flessibile.
Egli vi chiede dunque di preparare un documento sintetico che presenti i passi da fare, secondo il vostro punto di vista, per avviare un programma formativo che sia in armonia con gli obiettivi dell’amministrazione.
Il/la Candidato/a indichi:
a) quali ritiene essere i nuclei problematici del caso;
b) quali strumenti o osservazioni ulteriori ritiene utili per un adeguato approfondimento;
c) quali indicazioni operative suggerirebbe all’amministrazione, per rispondere alle richieste da questa formulate.
Svolgimento
NUCLEI PROBLEMATICI: sono evidenziati dal dirigente stesso: cattivi rapporti col personale e scarsa flessibilità. Il gruppo di polizia municipale si è costituito come una controcultura (oppure è rimasto a una cultura del servizio pubblico atavica, mentre la cultura del resto del Comune si è nel frattempo modificata) con atteggiamento ostile nei confronti del pubblico e di chiusura rispetto alle richieste di flessibilità della dirigenza.
Leggo la richiesta di intervento allo psicologo come un riconoscimento da parte della dirigenza della propria incapacità di far progredire la situazione, e perciò una buona occasione per far uscire le due parti da una situazione di stallo.
Per questo rivolgerei il mio intervento a ‘rimettere in moto’ il cambiamento e a ‘far comunicare e negoziare meglio’ i due soggetti (vigili e dirigenti).
Questa impostazione richiede un preventivo accordo da parte del committente e una parziale riformulazione della sua domanda. La richiesta del committente è infatti per un corso di formazione, mentre invece si tratta di un classico intervento sull’organizzazione. La formazione può essere utile, anche se mi sembra solo una parte tutto sommato secondaria del problema. In questo caso dovrebbe essere una formazione sull’importanza e le modalità dell’orientamento al cliente, ma da attivarsi solo dopo che le due parti abbiano trovato un accordo.
STRUMENTI O OSSERVAZIONI ULTERIORI:
1. intervista semistrutturate col dirigente: da quali indicatori rileva che il rapporto dei vigili col pubblico è problematico, quali sono le richieste di flessibilità che i vigili hanno rifiutato, se i vigili sono organizzati sindacalmente e più in generale come sono organizzate le relazioni sindacali all’interno del comune, come è andato evolvendosi il rapporto col corpo dei vigili, come funzionano e grazie a quali iniziative gli altri servizi a contatto col pubblico hanno modificato (se l’hanno modificato) il proprio atteggiamento, quali proposte in passato la dirigenza ha rivolto ai vigili e con quali risultati.
2. A questo punto, se non emergono elementi particolari, vorrei che il dirigente informasse l’organizzazione del mio intervento, e in questo modo potrei avere due colloqui col capo dei vigili e, se esiste, col rappresentante sindacale.
3. analisi del clima organizzativo nel reparto vigili tramite MDOQ10
4. 4 focus group dividendo in 4 il gruppo dei 30 vigili, in maniera casuale. Il motivo di questa suddivisione è evitare che, svolgendo attività col gruppo dei vigili nel suo insieme, si accentui una polarizzazione fra vigili e dirigenza. Inoltre la suddivisione del gruppo dei 30 in gruppi più piccoli permette a mio avviso l’esplicitazione di un maggior numero di informazioni. Imposterei il focus group su tre temi: risultati dell’analisi del clima (ma selezionando i dati da fornire), miglioramento del clima, del servizio, dei rapporti con l’amministrazione. richieste all’amministrazione, In secondo luogo dirigerei la discussione sui motivi per cui la dirigenza è insoddisfatta dell’attività del corpo dei vigili e su quanto ritengono ci sia di vero. In terzo luogo su ipotesi e condizioni di miglioramento. Le tracce di discussione sono qui naturalmente solo ipotizzate ma andranno poi messe a punto definitivamente sulla base del risultato dei colloqui individuali preliminari. Sulla base dei focus group redigerei un documento che riporta gli elementi emersi.
INDICAZIONI OPERATIVE
1. Consegna e discussione del documento col dirigente e eventualmente col capo dei vigili. La prima indicazione è di aprire un tavolo fra vigili e amministrazione per la discussione delle ipotesi di miglioramento emerse.
Altre indicazioni operative dipendono dagli elementi emersi nell’indagine sul campo e nella trattativa fra i due soggetti. E’ possibile ad esempio ipotizzare:
2. corso di formazione sull’orientamento al cliente, anche tramite una ricerca azione che preveda lo studio e l’avvio di un sistema per la rilevazione della soddisfazione dei cittadini
3. job analysis per ristrutturazione delle posizioni lavorative e dei turni di lavoro, anche tramite facilitazione di un gruppo di lavoro composto da vigili e rappresentante amministrazione.
Caso 5
“Alla società di consulenza in cui il candidato lavora come psicologo, si rivolge il Direttore Generale dell’azienda X. Questa è una struttura di medie dimensioni, competitiva nella fascia di mercato, operante nel settore manifatturiero, in un’area tecnologicamente avanzata, dotata di un management dinamico e di buone prospettive di sviluppo.
L’azienda X ha ricevuto nell’ultimo anno un numero insolitamente alto di dimissioni di giovani quadri intermedi (12), tecnicamente preparati ed apparentemente bene inseriti nell’azienda, assunti meno di otto anni fa, sulla base di un’accurata selezione. Il Direttore si chiede se la sua azienda non stia perdendo elementi preziosi, “i suoi esperti di domani”, e in caso affermativo, quali possano essere le cause. Il candidato dica, in modo sintetico, come sarebbe possibile dare una risposta a questa domanda, indicando quali indagini e quali approfondimenti ritiene che dovrebbero essere svolti, specificando metodologie e teorie di riferimento e suggerendo un possibile intervento.
Svolgimento
CARATTERI PRINCIPALI DEL CASO
Gli appartenenti a un gruppo specifico di persone (giovani quadri intermedi) hanno iniziato a dimettersi all’impresa. Probabilmente sono tutti soggetti a una medesima condizione insoddisfacente (potrebbe trattarsi ad esempio di scarse possibilità di carriera, retribuzioni inferiori alla media, pressione da parte dei superiori, etc.) o a una condizione maggiormente soddisfacente offerta da altre imprese (ad esempio migliori retribuzioni, oppure potrebbero aver deciso di mettersi in proprio). In più sembra che questa condizione sia sorta o si sia accentuata nell’ultimo anno.
La gestione delle risorse umane non sembra ottimale, in particolare non sono state fatte interviste in uscita con i dimissionari, né sembra essere presente un piano di valutazione delle prestazioni che permette periodicamente di rilevare anche i livelli di soddisfazione dei dipendenti. In una prospettiva più generale lo scopo dell’intervento (che non viene descritto per mancanza di tempo) dovrebbe essere non tanto individuare il problema, quanto A. adottare delle misure per far sì che le dimissioni si arrestino, e B. sostituire coloro che si sono dimessi.
IPOTESI DI INTERVENTO
Dal Direttore vorrei ottenere una serie di dati per sapere come si colloca l’impresa rispetto alle principali variabili organizzative. In particolare obiettivi e storia, struttura (modalità produttive e organigramma), tecnologia, politiche del personale e retributive, nonché accadimenti che possono essere collegati alle dimissioni, motivi delle dimissioni e possibili contromisure.
Al colloquio col Direttore farei seguire:
· colloquio col diretto superiore dei dimissionari
· colloqui con alcuni dei colleghi dei dimissionari
· esame del clima aziendale nei reparti a cui appartenevano i dimissionari (e eventualmente a campione in altri reparti), utilizzando ad esempio il M-DOQ10
· questionario o colloqui individuali con le persone che si sono dimesse
Metodologie e teorie di riferimento
· Il clima organizzativo
· Teorie della motivazione: Maslow, Herzberg, McClelland
Se avanza tempo, nell’elaborato è possibile anche prospettare sinteticamente quali misure è possibile adottare per ridurre gli abbandoni. In generale sembra che l’impresa abbia mancato di canali di comunicazione coi dipendenti, sarà perciò opportuno stabilire nuovi canali quali ad esempio un piano di valutazione delle prestazioni con colloqui almeno semestrali.
Se ammettiamo che le dimissioni siano dovute ai carichi di lavoro divenuti eccessivi sarà opportuno procedere a Job analysis e riprogettazione delle mansioni. Se si tratta di un problema retributivo sarà necessario rivedere le politiche retributive e di incentivazione, introducendo ad esempio strumenti come il MBO. Se si tratta di un problema di mancati sbocchi di carriera sarà necessario introdurre un sistema di pianificazione di carriera, con tecniche quali BDC e/o AC. Utile in ogni caso avviare un piano di sviluppo di carriera del personale esistente e/o di selezione di nuovo personale per creare nuovi quadri di cui l’impresa si trova sguarnita.
Qualunque siano le misure adottate, si consiglia un incontro di verifica col direttore a distanza di almeno 6 mesi per la verifica di come si è evoluta la situazione, con eventuali nuovi colloqui con altri dirigenti, colleghi e risomministrazione del MDOQ10.
Caso 6
Il gruppo dirigente di un’azienda di medie dimensioni chiede l’intervento di un consulente psicologo. Il direttore di produzione e l’amministratore delegato delineano la seguente situazione. Un gruppo di quadri intermedi presenta grossi problemi individuali e di gestione del personale a loro affidato. Hanno la responsabilità operativa della produzione ma si dimostrano incapaci, in quanto hanno delle personalità disturbate, non sanno farsi obbedire e non seguono le direttive aziendali. Sono loro la causa del calo di produzione.
Durante il colloquio con la direzione il consulente ipotizza che, in seguito alla ristrutturazione del ciclo produttivo, l’azienda si trovi in un momento critico per la definizione e l’organizzazione dei ruoli. Il gruppo sotto accusa sembra non avere funzioni chiaramente definite; è poco coeso al suo interno e non si identifica con la nuova realtà aziendale. Inoltre, la comunicazione tra tutti i dipendenti appare carente.
A conclusione del colloquio i dirigenti chiedono, in primo luogo una diagnosi di personalità per ogni individuo del gruppo dei quadri intermedi e, in secondo luogo, un “addestramento” a comandare gli operai e a seguire le direttive aziendali. Il candidato esprima la propria valutazione sul caso e delinei l’eventuale programma di intervento.
Svolgimento
CARATTERI PRINCIPALI DEL CASO
Non ci sono elementi per ipotizzare che le condizioni mentali di una parte dei dipendenti dell’impresa siano improvvisamente peggiorate, mentre l’unico evento collegabile al calo della produzione è la ristrutturazione del ciclo produttivo. Entrambe le richieste della direzione (diagnosi di personalità e ‘addestramento al comando’) sembrano pertanto fuori bersaglio.
(Nella presentazione del caso, non è chiaro il senso dell’affermazione che ‘Il gruppo sotto accusa sembra non avere funzioni chiaramente definite; è poco coeso al suo interno e non si identifica con la nuova realtà aziendale. Inoltre, la comunicazione tra tutti i dipendenti appare carente.’, vale a dire se questo è affermato dal titolare o dallo psicologo e in questo caso su quale base).
La domanda della direzione, che appare adottare modalità di gestione basate su uno stile autoritario, andrà pertanto ristrutturata. I campi di intervento sembrano piuttosto due: uno, più immediato, volto a definire meglio problemi e modalità di miglioramento del nuovo ciclo produttivo. L’altro, ipotetico e più a lungo termine, è volto invece a un cambiamento dello stile di direzione in senso più aperto e partecipativo.
Viste le caratteristiche della direzione una grossa attenzione va posta nel processo di ristrutturazione della domanda, che, se mal gestito, può portare alla revoca dell’incarico. La ristrutturazione della domanda può avvenire nelle fasi iniziali del contratto, presentando al committente la nostra diagnosi e proponendo un intervento diverso da quello richiesto (ipotesi A), oppure in itinere, una volta disponibili i profili di personalità dei quadri (ipotesi B) che, se la nostra ipotesi è giusta, non dovrebbero mostrare condizioni particolari.
IPOTESI DI INTERVENTO
Dal Direttore vorrei ottenere una serie di dati per sapere come si colloca l’impresa rispetto alle principali variabili organizzative. In particolare obiettivi e storia, struttura (modalità produttive e organigramma), tecnologia, politiche del personale e retributive, assenteismo e turn over, nonché come è stata disegnato e introdotto il nuovo ciclo produttivo e caratteristiche socio anagrafiche dei quadri dell’impresa e loro modalità di selezione.
Ipotesi B: possiamo iniziare somministrando il BFQ ai quadri incriminati e a un pari numero di loro colleghi scelti a caso. Se non emergono differenze significative di personalità fra i quadri incriminati e i loro pari grado, e la direzione accetta la nostra diagnosi proseguiamo il nostro intervento come indicato di seguito.
Ipotesi A: possiamo inizialmente svolgere una serie di colloqui individuali con i quadri incriminati e con alcuni dei loro colleghi, volti ad approfondire le caratteristiche, i limiti e le modalità di miglioramento del nuovo ciclo produttivo e i motivi di insoddisfazione della direzione. Dalla informazioni raccolte nei colloqui possono derivare varie ipotesi di intervento. Se il nuovo ciclo produttivo tutto sommato ha pochi limiti e il problema è che i dipendenti non si sono ancora abituati al nuovo è possibile proporre una attività di focalizzata su aspetti tecnici e operativi legati al funzionamento dell’impianto. Se il ciclo produttivo tecnicamente funziona bene ma il problema è l’assegnazione delle mansioni e dei carichi di lavoro è possibile ipotizzare una riprogettazione delle mansioni tramite una Job analysis. Se il ciclo produttivo ha problemi sostanziali è possibile proporre una serie di focus group con dipendenti e quadri intermedi volti a individuare possibilità di miglioramento nell’ottica della qualità totale. Per migliorare l’assertività di tutti i quadri intermedi possiamo proporre una formazione alle abilità sociali basata su alcune prove dell’AC, quali ad esempio LD, Business game, Presentazione di un tema, Fact finding, e sulla base dei risultati la definizione di progetti di sviluppo delle abilità sociali personalizzati. L’obiettivo di più lungo periodo di migliorare le relazioni aziendali va valutato sulla base di elementi che nella traccia non sono noti. A grandissime linee potrebbe richiedere un’assistenza continuata dello psicologo al titolare o l’assunzione di un responsabile del personale professionista.
Caso 7 (1998)
La direzione del personale di un importante istituto di credito ha notato da tempo che una delle sue più importanti filiali (circa 200 dipendenti) presenta dei problemi, in particolare la bassa qualità delle prestazioni degli impiegati e il livello di turnover e di assenteismo decisamente superiore alle altre filiali comportano dei costi di gestione troppo elevati. Il risultato di una indagine svolta da una società di consulenza sul clima organizzativo della filiale conferma la situazione: il rapporto consiglia di approfondire l’analisi verificando i livelli di stress lavorativo presenti.
Il candidato:
- Esponga a grandi linee il modello teorico di stress lavorativo che ritiene utile per guidare l’indagine
- Descriva gli strumenti che utilizzerebbe e quali aspetti valuterebbe
- Predisponga un progetto di intervento che preveda obbiettivi, temi di applicazione, modalità operative e risultati previsti da sottoporre alla direzione del personale.
Svolgimento
CARATTERI PRINCIPALI DEL CASO
Nella filiale in questione c’è qualcosa di diverso rispetto alle altre. Potrebbe trattarsi ad esempio di un particolare stile di direzione del direttore o di poco personale rispetto ai compiti richiesti. Sorprende che lo studio già svolto non dia alcuna indicazione in merito; probabilmente si tratta di un artificio per costringere chi esamina il caso a formulare varie ipotesi. Un elemento che merita la massima attenzione in un intervento come è questo è che l’intervento non è stato richiesto dal direttore di filiale, ma dal suo superiore. Il direttore e i quadri della filiale possono perciò vivere il nostro intervento come una indagine. Su questo punto non ci sono soluzioni, se non che è necessario avere una forte legittimazione dalla direzione del personale e rassicurare e coinvolgere direttore e quadri.
IPOTESI DI INTERVENTO
MODELLO TEORICO: Come noto secondo Selye lo stress è…… etc. Le cause dello stress possono essere divise in esterne e interne. etc. E’ importante intervenire sullo stress prima che si trasformi in burn out, che come è noto etc. Le politiche di riduzione dello stress intervengono sulle cause: etc.
STRUMENTI: Le cause di stress possono essere rilevate attraverso interviste ai dipendenti e questionari, quali ad esempio l’OSI Organizational Stress Indicator. Come è noto l’OSI rileva etc.. Poiché il clima è un importante fattore di stress, per indagare le cause dello stress potrebbe anche essere utile condurre una analisi del clima aziendale utilizzando l’MDOQ10. Come è noto l’MDOQ10 rileva etc.. Gli elementi da valutare sono in prima battuta i fattori esterni che determinano lo stress (solo i fattori esterni perché il malessere nella filiale è generale).
PROGETTO DI INTERVENTO:
1. Colloquio individuale col responsabile del personale, per capire come si colloca l’impresa rispetto alle principali variabili organizzative. In particolare obiettivi e storia, struttura (modalità produttive e organigramma), tecnologia, politiche del personale e retributive, assenteismo e turn over, accadimenti che secondo lui possono essere collegati all’alto turn over. Copia del vecchio studio e quando è stato realizzato.
2. interviste individuali: col direttore della filiale, con 3 quadri intermedi, col rappresentante sindacale e con 5 dipendenti degli uffici che hanno avuto maggior numero di dimissioni. Le interviste sono volte ad avere un’idea dei motivi dell’elevato turn-over.
3. lettura della relazione sul clima aziendale preparato dalla società di consulenza. Se la relazione è più vecchia di un anno, può essere opportuna una nuova rilevazione strutturata del clima aziendale utilizzando il questionario MDOQ10.
4. Realizzazione di un report con le informazioni raccolte e presentazione del report (colloquio individuale) al direttore del personale e accordo con lui su come proseguire il progetto.
Tempo necessario (escluso questionario): 3 settimane. Volendo è possibile anche indicare ore necessarie per l’intervento e costo totale (da ancorare alla tariffa degli psicologi). Per interviste individuali: 2 ore a intervista (1 ora di intervista più 1 ore per trascrizione punti salienti e analisi), totale 10 ore. 5 ore per lettura e analisi vecchia ricerca. 15 ore per analisi dati raccolti e scrittura report, 4 ore per due interviste col responsabile del personale. Il lavoro può essere fatturato a ore oppure a giornate; una variabile da considerare è se la filiale si trova vicino o lontano dalla sede di lavoro del consulente e se le varie interviste vengono raccolte nelle stesse giornate.
Con la presentazione del report il nostro incarico è formalmente terminato. Sulla base degli elemento emersi, il direttore del personale ha varie opzioni, quali ad esempio: rimuovere il direttore della filiale, inviare personale aggiuntivo, rivedere le procedure, ridefinire le mansioni in uno o più reparti, etc.
Nel caso il direttore intenda utilizzare il nostro aiuto per capire come risolvere alcuni dei problemi evidenziati potremmo intervenire con varo strumenti, che dipendono dalle cause individuate come fonte di stress: ad esempio ulteriori colloqui individuali, focus group, job analysis, analisi del potenziale dei quadri, training individuale e coaching alla gestione dei collaboratori e/o alla gestione del tempo per il responsabile di filiale. Trascorsi almeno 6 mesi / 1 anno dal nostro intervento è possibile condurre una nuova analisi del clima.
Caso 8
Dovete collaborare ad un programma di prevenzione infortuni sul lavoro in uno stabilimento di prodotti dolciari. Vi viene messa a disposizione un’ampia casistica di incidenti che l’azienda ha dovuto registrate negli ultimi dieci anni e che interessa i vari reparti: dalla produzione al confezionamento. Le notizie che riuscite ad acquisire sono però molto scarse e non vi aiutano a ricostruire gli avvenimenti che hanno portato agli incidenti.
-In che modo procedereste per ricavare le informazioni che ritenete necessarie?
-Quali strumenti di indagine e quali strumenti diagnostici proporreste alla direzione dell’azienda?
-Delineate infine un programma di prevenzione facendo riferimento ad una tipologia di incidenti immaginaria, che permetta di controllare il ” fattore umano ” nell’insorgenza di situazioni rischiose.
Svolgimento
CARATTERI PRINCIPALI DEL CASO
C’è un problema (gli infortuni), ma a prima vista non è possibile sapere esattamente da quali impianti, lavorazioni o procedure sono provocati. E’ necessario inoltre delineare un programma di prevenzione. Va tenuto presente che il programma di prevenzione va messo a punto e concordato col responsabile aziendale della sicurezza e in collaborazione col rappresentante dei lavoratori per la sicurezza. In un intervento reale andrà perciò data grande importanza al raccordo con queste due figure. Di seguito descriviamo alcuni possibili contenuti di un programma di prevenzione.
IPOTESI DI INTERVENTO
Come è noto la normativa italiana relativa alla prevenzione degli infortuni è stata modificata dalla legge 626/1994. La legge ha segnato il passaggio da una politica di interventi frammentari contro gli infortuni alla promozione di una cultura della sicurezza da ottenersi con la partecipazione dei dipendenti, della direzione, dell’ergonomo e con la formazione continua. A questo scopo sono state anche introdotte le figure del Rappresentante dei lavoratori per la sicurezza e quella del Responsabile del sistema di prevenzione degli infortuni. Esistono vari approcci sulle cause e la prevenzione degli infortuni, etc. La diffusione di una cultura della sicurezza deve inoltre basarsi su due elementi: su programmi di incentivazione dei comportamenti sicuri (invece che di sanzione di quelli insicuri) e su misure che rovescino la convenienza ai comportamenti rischiosi (ad esempio chi lavora senza protezioni in alcuni casi produce di più) da individuare caso per caso a seconda del processo produttivo. La metodologia della ricerca-azione si presta molto bene per interventi sulla sicurezza perché tali interventi sono efficaci solo se riescono a coinvolgere profondamente tutti gli attori aziendali. Come è noto la ricerca-azione è una modalità di intervento messa a punto da Lewin etc.etc.
Nel caso in questione strutturerei l’intervento in questo modo:
RACCOLTA INFORMAZIONI
1. Un colloquio iniziale approfondito col titolare per ottenere una serie di dati per sapere come si colloca l’impresa rispetto alle principali variabili organizzative. In particolare obiettivi e storia, struttura (modalità produttive e organigramma), tecnologia, politiche del personale e retributive, assenteismo e turn over. Inoltre sue idee rispetto alla strutturazione di un programma di prevenzione e disponibilità al coinvolgimento dei dipendenti.
2.studio dei report sugli infortuni elaborati dall’azienda per verificare se è possibile individuare alcune costanti (reparti col maggior numero di infortuni, tipi di infortuni più ricorrenti, etc.)
3. interviste approfondite con A. il rappresentante dei lavoratori per la sicurezza, B. responsabile del servizio di prevenzione C. capireparto per raccogliere informazioni su cause infortuni, principali punti di criticità nelle procedure e nei diversi reparti, politiche della prevenzione condotte in precedenza, loro idee su come strutturare un programma di prevenzione.
4.Una intervista approfondita con ciascuno di dipendenti ancora in forza dell’impresa che hanno avuto infortuni nell’ultimo anno
5. Un questionario tramite cui si verifica la conoscenza da parte dei dipendenti delle normative contro gli infortuni e si richiede la segnalazione dei principali elementi di criticità, inclusi i quasi incidenti.
6. Vari focus group con gruppi di dipendenti dei reparti col maggior numero di infortuni recenti e quasi incidenti per analisi delle possibili cause e dei rimedi (qui siamo già all’interno del programma di prevenzione)
STRUMENTI DI INDAGINE E STRUMENTI DIAGNOSTICI
Oltre al focus group e alle interviste semistrutturate, misurerei lo stress e la disaffezione al lavoro, costrutti entrambi collegati agli infortuni. A questo scopo utilizzerei OSI e MDOQ10.
PROGRAMMA DI PREVENZIONE
Il riferimento al fattore umano va interpretato secondo me nel senso di porre l’attenzione sugli elementi propri della prestazione degli addetti. Possiamo immaginare sia emerso che il numero più elevato di infortuni avviene in un reparto dove gli addetti devono supervisionare in contemporanea l’attività di più macchinari e che il maggior numero di infortuni e incidenti (prodotti difettosi, quasi incidenti). Il programma di prevenzione potrebbe essere articolato in questo modo:
1. Consegna a tutti i dipendenti di materiale informativo sulla normativa di prevenzione
2. vari focus group coi dipendenti del reparto (o con un campione, se i dipendenti sono numerosi) su come ridurre le criticità del reparto
3. discussione con la direzione, il rappresentante dei lavoratori, il responsabile della prevenzione quali dei suggerimenti emersi nei focus group adottare
4. supporto all’adozione delle misure concordate. A seconda dei casi può trattarsi di svolgere job analysis, di riprogettare alcune mansioni, di progettare o svolgere un’attività formativa, monitoraggio dell’efficacia delle misure adottate.
Caso 9 (Parma dicembre 2006, traccia riportata a memoria)
Questa è la traccia che ho effettivamente sviluppato all’esame di stato.
Una azienda della grande distribuzione sta svolgendo una selezione per 3 tecnici informatici. Ha messo un annuncio sul giornale è ha ricevuto 287 CV. Come psicologi vi è richiesto di esplicitare le caratteristiche del candidato ideale, in quale modo procederete alla selezione, in particolare che tipo di prove, procedure, modalità anche statistiche di rilevazione dei dati e di stesura della graduatoria.
Svolgimento
CARATTERI PRINCIPALI DEL CASO
La traccia (qui riportata a memoria) ha due elementi di ambiguità:
1. sembra che l’azienda abbia già avviato la selezione e che lo psicologo sia chiamato solo dall’esame dei CV in poi
2. sembra che sia essere lo psicologo, in piena autonomia, a elabore il profilo del candidato ottimale.
Le Linee guida per le attività di valutazione e selezione del personale, approvate nel 2005 dal Consiglio Nazionale dell’Ordine degli Psicologi, prevedono espressamente che nella selezione è sempre necessario analizzare gli aspetti espliciti e implici della domanda (perciò in questo caso: la domanda da farsi è: ‘Come mai lo psicologo viene chiamato a selezione già avviata?’) e definire le caratteristiche del candidato ideale attraverso una job analysis. Probabilmente l’ambiguità della traccia non è voluta, perché poi nel testo l’enfasi è su aspetti molto operativi quali ‘tipo di prove, procedure, modalità anche statistiche di rilevazione dei dati e di stesura della graduatoria’ e non sull’analisi della domanda.
IPOTESI DI INTERVENTO
Se effettivamente lo psicologo è stato chiamato a procedura già iniziata allora è necessario analizzare bene la domanda e capire perché (ad esempio se un altro psicologo si è ritirato può esserci un problema deontologico) e inoltre occorre ripercorrere dall’inizio alcune fasi della selezione, a partire dalla job analysis e da un’analisi almeno della cultura aziendale (le aziende della grande distribuzione hanno culture aziendale ben caratterizzate, vedi ad esempio Esselunga rispetto a Coop). Non si propone di esaminare il clima aziendale perché a procedura già avviata può essere assai difficile proporre una analisi del clima. L’analisi della cultura aziendale sarà fatta sulla base di una intervista col direttore del personale dove si cercherà di esplicitare i valori e i comportamenti valutati positivamente nell’impresa. La domanda che sia lo psicologo a definire le caratteristiche ottimali del candidato ha poco senso, dal momento che queste sono normalmente definite attraverso una job analysis condotta assieme al capo del personale e/o persone che già ricoprono quel ruolo. Ci sono poi una serie di variabili da considerare (che la traccia non specificava) ad esempio A. quale sarà il luogo di lavoro (in sede in un gruppo di lavoro già esistente oppure soprattutto da soli in giro per i punti vendita) e B. qual è il livello di preparazione iniziale richiesta (se i neoassunti dovranno devono essere immediatamente operativi oppure avranno inizialmente ruoli di supporto). Da queste variabili da cui seguono caratteristiche personali assai diverse, in particolare nel caso che i neoassunti lavorino presso la sede centrale fra le loro caratteristiche personali dovranno figurare capacità di collaborazione, mentre autonomia sarà meno importante. E ugualmente se si tratta di candidati che devono essere immediatamente operativi si darà la preferenza a persone che hanno già svolto identiche mansioni in imprese dello stesso tipo (ammettiamo che molte imprese della stessa distribuzione utilizzino lo stesso applicativo o programmi con funzioni simili) e nel processo di selezione avrà un peso maggiore l’intervista tecnica, mentre nell’altro caso si rileveranno e valuteranno positivamente anche doti di flessibilità.
Fatte queste premesse, ammettiamo che i candidati lavorino presso la sede centrale e non debbano essere immediatamente operativi. In questo caso il profilo del candidato ottimale può essere immaginato come: età 25-35 anni, residenza nella stessa provincia dove si trova la sede del centro EDP, precedente esperienza di programmazione, meglio se in imprese di grande distribuzione, valori coerenti con quelli dell’impresa, flessibilità e motivazione ad apprendere. Una volta raccolti i CV, la selezione può proseguire in questo modo:
1. analisi dei CV e riduzione a 40 candidati sulla base dell’analisi dei CV. Alcuni testi sui processi di selezione suggeriscono lo svolgimento di interviste preliminari brevi per puntualizzare alcuni dati del CV. A me queste interviste sembrano superflue: richiedono molto tempo (qui sarebbero da richiamare 287 candidati) e hanno una utilità limitata. Visto il numero delle risposte pervenute, se alcune candidature hanno CV lacunosi o poco chiari possono tranquillamente essere scartate. Oggigiorno sull’annuncio che segnala la selezione può essere indicato un formulario da riempire (invece di un CV compilato autonomamente dal candidato e inviato per posta o posta elettronica) collocato presso un determinato indirizzo internet. L’utilizzo di un formulario su pagina web permette l’immediata archiviazione in banca dati dei dati relativi ai candidati.
2. leaderless discussion per gruppi di 10 (qui può essere disegnato un esempio della griglia di valutazione dei comportamenti) e attraverso questa ulteriore selezione a 15 con possibilità di ripescarne 5.
I 15 candidati così individuati vengono sottoposti a:
3. Intervista tecnica con un tecnico informatico dell’impresa o, se è un tecnico, col capo del reparto EDP. Se il candidato ideale dovesse essere operativo subito allora l’intervista tecnica avrebbe preceduto la leaderless discussion.
4. BFQ. Sono valutati positivamente i candidati che hanno punteggi elevati sulle dimensioni: amicalità, coscienziosità, stabilità emotiva, apertura mentale.
5. Colloquio motivazionale dove vengono indagate le 4 aree critiche. Volendo è possibile condurre l’intervista con la metodologia della targeted interview o della situational interview.
6. predisposizione di una griglia di riassunto dei risultatati con punteggi da 1 a 3 per ogni prova (che è possibile disegnare nell’elaborato), e selezione assieme al capo del personale di una rosa finale di 6 candidati.
7. Intervista del capo del personale con ciascuno dei 6 candidati, con discussione anche delle modalità di assunzione e dell’inquadramento economico.
8. Programma di inserimento in azienda con colloqui mensili e coaching (ognuno dei 3 viene assegnato a un collega supervisore che si preoccupa di facilitarne l’inserimento sia da un punto di vista tecnico che relazionale)
9. Contatto dopo 6 mesi dello psicologo col capo del personale per valutare l’efficacia della selezione.
Articolo contenuto sul sito www.orientamento.it. Autore Leonardo Evangelista. Leonardo Evangelista si occupa di orientamento dal 1993. L’articolo rispecchia le opinioni dell’autore al momento dell’ultima modifica. Riproduzione riservata. Vedi le indicazioni relative a Informativa Privacy, cookie policy e Copyright.