Il Colloquio Motivazionale: una tecnica per promuovere il cambiamento personale

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Il Colloquio Motivazionale (in inglese, motivational interviewing, da non confondere col colloquio motivazionale dei colloqui di selezione) è una metodologia di colloquio messa a punto da W.R. Miller e S. Rollnick a partire dal 1980 e rivolta soprattutto a persone con dipendenze patologiche (vedi il sito Motivational Interviewing). In Italia questa metodologia è promossa dal gruppo di formatori che fa capo a Gian Paolo Guelfi (vedi il sito Associazione Italiana Colloquio Motivazionale). Il Colloquio Motivazionale utilizza le abilità di counseling in maniera mirata; per una definizione delle abilità di counseling e del ruolo di Rogers e Carckhuff nel loro sviluppo vedi il mio articolo Orientamento, counseling, relazione di aiuto.

Questo articolo approfondisce in particolare le tecniche con cui il Colloquio Motivazionale promuove il cambiamento ed è basato sulle due edizioni in italiano (la 2’ e la 3’) del libro di Miller e Rollnick Il Colloquio Motivazionale, pubblicato in Italia da Edizioni Centro Studi Erickson.

Definizioni del colloquio Motivazionale

Nella seconda edizione il Colloquio Motivazionale viene definito come (42 II, il numero romano indica il numero dell’edizione):

  • un metodo direttivo centrato sul cliente, per aumentare la motivazione intrinseca al cambiamento attraverso l’esplorazione e la risoluzione dell’ambivalenza.

Nella terza edizione vengono fornite tre diverse definizioni (52 III):

  • definizione profana: il Colloquio Motivazionale uno stile collaborativo di conversazione volta a rafforzare la motivazione l’impegno al cambiamento di una persona
  • definizione professionale: il Colloquio Motivazionale è uno stile di counseling centrato sulla persona, volto ad affrontare il comune problema dell’ambivalenza per il cambiamento
  • definizione tecnica: il Colloquio Motivazionale è uno stile di comunicazione collaborativo e orientato, che presta particolare attenzione al linguaggio del cambiamento, progettato per rafforzare la motivazione personale e l’impegno verso un obiettivo specifico, attraverso la facilitazione dell’esplorazione delle ragioni proprie della persona per cambiare, il tutto in un’atmosfera di accettazione di aiuto.

Le coordinate teoriche del Colloquio Motivazionale

Il Colloquio Motivazionale si basa:

  • sulla consapevolezza che le abilità di counseling individuate da Carl Rogers sono fondamentali per costruire una relazione col cliente,
  • che sia possibile e opportuno dirigere il colloquio di aiuto verso un obiettivo specifico, e che questo possa essere fatto utilizzando in maniera mirata domande aperte e riformulazione (vedi R.R. Carkhuff),
  • che il cambiamento sia un processo a stadi e che ogni stadio richieda modalità di interazione appropriate da parte dell’operatore (vedi il mio articolo L’approccio transteoretico al cambiamento),
  • (nella terza edizione) che gli atti linguistici possano influenzare motivazione e comportamenti (mi vengono in mente J. L. Austin e J. Searle, ma anche Vigotskij e il costruttivismo sociale).

La filosofia del Colloquio Motivazionale è ben spiegata dall’estratto che segue (55-56 II, riprodotto con alcune modifiche):

“L’obiettivo del Colloquio Motivazionale non è indurre le persone ad accettare se stesse per quelle che sono e a rimanere nella loro situazione attuale e neppure si suggerisce di utilizzare l’ascolto riflessivo semplicemente per seguire i clienti in ogni loro divagazione. (…) Il Colloquio Motivazionale si allontana così dal counseling classico centrato sul cliente. Il Colloquio Motivazionale è infatti volutamente direttivo: è diretto verso la risoluzione dell’ambivalenza in funzione del cambiamento. Un counseling centrato sul cliente completamente esplorativo è giustificato per altri scopi, ad esempio nel caso in cui si aiutino le persone a scegliere la propria vita o a prendere decisioni difficili [che siano equivalenti per l’operatore]. Il Colloquio Motivazionale è invece diretto verso l’obiettivo di sbloccare le persone per aiutarle a muoversi dall’ambivalenza verso una modificazione positiva del comportamento.”

A mio modo di vedere, il valore della tecnica del Colloquio Motivazionale non sta tanto nell’utilizzo delle abilità di counseling (le ha già sviluppate Rogers e oggigiorno il loro utilizzo è molto diffuso) né nell’idea di dare una direzione al colloquio di aiuto (ci ha già lavorato Carkhuff), né ancora nell’idea che l’operatore debba adattare il proprio stile comunicativo alla fase del cambiamento in cui si trova il cliente (che è descritta in maniera approfondita da Prochaska e collaboratori) né, finalmente, nell’aiuto a programmare il cambiamento (ci sono centinaia di manuali su come farlo). L’importanza del Colloquio Motivazionale sta piuttosto nell’approfondimento di come domande aperte e riformulazioni opportunamente strutturate possano promuovere il cambiamento. E del resto nella 3’ edizione si legge che “far emergere le motivazioni al cambiamento proprie del cliente è sempre stato il fulcro del Colloquio Motivazionale” (50 III), che “i processi dello stabilire una relazione con il cliente e del focalizzare [basati sull’utilizzo delle abilità di counseling standard] sono comuni a molti interventi terapeutici, mentre è proprio nel processo dell’evocare [le motivazioni al cambiamento] che il colloquio diventa chiaramente motivazionale” (194 III). Che “Tecniche e quadri di riferimento per sviluppare piani di cambiamento abbondano (…). Linee guida, manuali di lavoro, mappe, diari di auto monitoraggio, piani di cambiamento sul computer hanno imbrigliato il sapere delle scienze del comportamento per colmare quello che a volte viene chiamato il divario fra intenzione e azione (…). Il contributo del Colloquio Motivazionale qui è modesto, anche se importante” (233 III).

Questo articolo intende così descrivere in che modo il Colloquio Motivazionale utilizza domande aperte e riformulazione per portare il cliente alla decisione di cambiare, e a questo scopo riassume e confronta la seconda e terza edizione del libro di Miller e Rollnick Il Colloquio Motivazionale, usciti in italiano nel 2004 e nel 2014.

Le tecniche del Colloquio Motivazionale nella seconda edizione de Il Colloquio Motivazionale (trad. it. 2004)

I fattori determinanti il cambiamento

Secondo gli Autori i fattori determinanti il cambiamento sono (pagg.74-75 –quando non specificato diversamente, in questo capitolo i numeri delle pagine si riferiscono alla seconda edizione):

  1. l’importanza percepita del problema (o della soluzione del problema) e
  2. l’autoefficacia percepita.

Le tecniche per promuovere il cambiamento

Nel colloquio di aiuto vanno utilizzate una serie di tecniche (88-109):

  • Domande aperte
  • Ascolto riflessivo (su spezzoni brevi o lunghi di colloqui)
  • Sostenere e confermare il cliente attraverso affermazioni di apprezzamento. Ad esempio (98): ‘Grazie per essere arrivato puntuale oggi’, ‘Mi ha fatto piacere parlare con lei e avere avuto la possibilità di conoscerla meglio’, ‘E’ un buon suggerimento’, ‘Lei è una persona con forte volontà e piena di energia’, ‘Se fossi stato nella sua posizione avrei fatto molta fatica a affrontare tutto quello stress’.
  • Evocare affermazioni nella direzione del cambiamento. Questo è punto che ci interessa e lo descriviamo in dettaglio qui di seguito.

Come evocare affermazioni orientate al cambiamento

Si distinguono quattro categorie di affermazioni orientate al cambiamento:

  1. Affermazioni che riconoscono gli svantaggi della situazione attuale: “E’ una cosa seria”, “Adesso capisco che se continuo così posso far male alla mia salute”, “Non avevo pensato che potesse essere un problema”
  2. Affermazioni che riconoscono i vantaggi del cambiamento: “I miei figli lo apprezzerebbero, insistono sempre perché smetta”, “Almeno mi toglierei dai guai con la giustizia”, “Un vantaggio è che avrei molto più tempo per me”
  3. Affermazioni che esprimono fiducia nella propria capacità di riuscire: “Se decidessi di farlo, probabilmente ci riuscirei”, “Ho smesso di fumare qualche anno fa. È stata dura ma ce l’ho fatta”, “Sono una persona testarda, se decido di fare una cosa probabilmente ci riesco”.
  4. Affermazioni che esprimono l’intenzione di cambiare: “Penso che sia giunto il momento di smettere”, “Devo fare qualcosa”, “Questo non è quello che desidero, cosa posso fare?”

Come evocare affermazioni orientate al cambiamento

1. fare domande che evochino affermazioni nella direzione del cambiamento, con riferimento alle quattro categorie descritte qui sopra (105). Ci interessano in particolare quelle ai punti 1, 2, 3.

  1. Svantaggi della situazione attuale: “Cosa la preoccupa della sua situazione attuale?”, “Che difficoltà o problemi ha avuto in relazione all’uso di sostanze?”, “In che modo ciò la preoccupa?”, “Cosa crede che accadrà se non fa alcun cambiamento?”, “Se continua così in quale situazione si immagina fra quattro anni?”, “Che cosa sa dei rischi che corrono le persone che hanno questo comportamento?”, “Com’era la sua vita prima che iniziasse a bere?”, “Che cosa è importante per lei? In che modo questo si lega al continuare a bere?”
  2. Vantaggi del cambiamento: “In che modo vorrebbe che le cose fossero diverse?”, “Quale sarebbe il lato positivo del perdere peso?”, “Se avesse la bacchetta magica come crede che sarebbe adesso la sua vita?”, “Quali sarebbero i vantaggi nel fare questo cambiamento?”, “Provi a immaginare di svegliarsi e di aver risolto il suo problema. Come si immagina la sua giornata?”, “Che cosa è importante per lei? In che modo questo si lega allo smettere di bere?”
  3. Fiducia nella propria capacità di riuscire: “Cosa le fa pensare che se decidesse di cambiare sarebbe in grado di farlo?”, “Cos’è che le dà il coraggio di cambiare?”, “Quale è stato un altro momento della sua vita in cui è riuscita a fare un cambiamento simile?”, “Che cosa potrebbe aiutarla nel fare questo cambiamento?”, “Chi potrebbe aiutarla nel fare questo cambiamento?”, “Se decidesse di provare ancora quale potrebbe essere il metodo migliore?”
  4. Intenzione di cambiare: “Che cosa pensa di fare?”, “Che cosa sarebbe disposto a tentare?”, “In che modo potrebbe ottenere il risultato desiderato?”, “Quali dovrebbero essere i primi passi per ottenere questo risultato?” .

Le strategie ai punti 1.1. e 1.2. hanno lo scopo di aumentare l’importanza del cambiamento. L’evocazione degli svantaggi della situazione attuale e dei vantaggi del cambiamento ha lo scopo di aumentare la frattura interiore, cioè lo scarto fra i propri valori e la situazione attuale (55 – 58). La strategia 1.3. ha lo scopo di aumentare la percezione di autoefficacia (58 – 59). La 1.4. invita il cliente a definire un piano d’azione una volta che ha già preso la decisione di cambiare, perciò ci interessa meno.

2. Usare il regolo dell’importanza: il regolo dell’importanza è una linea graduata dove 0 indica nessuna importanza e 10 indica massima importanza (74). Si chiede alla persona “quanto valuta che per lei sia importante …..?, Perché si trova sul numero …. e non sullo zero? Che cosa le servirebbe per andare dal numero attuale numero più alto?

3. Esplorare la bilancia decisionale: la bilancia decisionale è uno schema con quattro colonne (29). Le due colonne a sinistra indicano i benefici e i costi del rimanere nella situazione attuale; le due colonne a destra indicano i benefici e i costi di cambiare il proprio comportamento.

Ogni volta che il cliente fa una affermazione orientata al cambiamento è utile far approfondire le risposte, riformularle, confermarle (“Mi sembra una buona idea”, “Penso che possa funzionare”, “Penso che su questa cosa lei abbia ragione”) (114 – 118).

Una volta che l’operatore si rende conto che il cliente ha aumentato l’interesse per il cambiamento e la fiducia nella propria capacità di raggiungerlo è il momento di cambiare strategia e di iniziare a lavorare con il cliente per la messa a punto di un piano d’azione attraverso le domande indicate in 1.4. I comportamenti del cliente che indicano disponibilità al cambiamento sono i seguenti (157):

  • diminuzione della resistenza
  • diminuzione delle dispute relative alla (scarsa) rilevanza del problema
  • aumento delle affermazioni nella direzione del cambiamento
  • domande relative al cambiamento
  • previsioni su come potrebbe essere la sua vita a cambiamento avvenuto
  • avvio di comportamenti per la riduzione del problema.

Strategie comunicative in caso di resistenza

È utile riportare qui le strategie consigliate in caso di resistenza. Secondo gli Autori la resistenza, vale a dire il comportamento non collaborativo del cliente, è il segnale di una dissonanza nella comunicazione con l’operatore (64). La resistenza si manifesta con comportamenti che appartengono a quattro categorie principali (67):

  1. discutere, sfidare, screditare, manifestare ostilità verso l’operatore
  2. interrompere, parlare sopra, bloccare l’operatore
  3. negare, incolpare altri, dissentire dal operatore, scusarsi, proclamare la propria impunità, minimizzare, esprimere pessimismo, mostrare riluttanza, esprimere la volontà di non cambiare
  4. ignorare l’operatore, distrarsi, non rispondere, divagare.

Le strategie suggerite verso la resistenza sono le seguenti (128-138):

  1. cambiare la direzione del colloquio evitando di approfondire la resistenza
  2. riformulare ammettendo il disaccordo e/o evidenziando i sentimenti di rifiuto o ribellione del cliente verso l’operatore o altre persone significative
  3. riformulare evidenziando l’ambivalenza del cliente
  4. riformulare fornendo informazioni aggiuntive sui rischi corsi dal cliente
  5. riformulare evidenziando i comportamenti positivi (per quanto minimi) del cliente
  6. riformulare introducendo una variazione che confermi la strategia comunicativa dell’operatore
  7. enfatizzare la scelta personale e il controllo
  8. schierarsi in maniera paradossale contro il cambiamento.

Le tecniche del Colloquio Motivazionale nella terza edizione de Il Colloquio Motivazionale (trad. it. 2014)

Nella terza edizione il Colloquio Motivazionale viene strutturato in processi (48 – 54 e 75 –quando non specificato diversamente, in questo capitolo i numeri delle pagine si riferiscono alla terza edizione):

  1. Stabilire una relazione: è il processo con cui entrambe le parti stabiliscono un rapporto proficuo e una relazione collaborativa. Stabilire una relazione richiede l’utilizzo dell’ascolto non verbale, delle domande aperte, della riformulazione, del sostegno e l’esplorazione dei valori personali, che può essere svolta anche con strumenti strutturati quali le carte dei valori (109 – 113).
  2. Focalizzare un’agenda specifica, vale a dire definire congiuntamente col cliente il tema del colloquio. Focalizzare comprende la mappatura del percorso che consiste nel concordare in maniera esplicita il tema del colloquio (138), e scambiare informazioni (174). Si raccomanda in particolare di chiedere il permesso al cliente prima di fornire informazioni: “Posso aiutarla con qualche informazione?”, “Posso dirle alcune cose che hanno funzionato con altre persone?”, “Cosa le interessa maggiormente sapere riguarda questo argomento?” e successivamente di chiedere al cliente qual è la reazione / commento all’informazione ricevuta: “Cosa ne pensa?”, “In che modo questo la riguarda?”, “C’è qualcosa di quello che le ho detto può essere utile per lei?”.
  3. Evocare, cioè far emergere le motivazioni al cambiamento proprie del cliente (194). Evocare comprende riconoscere e rispondere alle affermazioni orientate al cambiamento e a quelle orientate al mantenimento della situazione attuale, evocare le affermazioni orientate al cambiamento, evocare speranza e fiducia, aumentare la frattura interiore, condurre quando necessario il colloquio con neutralità. Per la sua importanza questo processo sarà descritta in dettaglio.
  4. Pianificare, vale a dire assistere il cliente a formulare un piano d’azione per ottenere il risultato desiderato. Pianificare (307) comprende riconoscere la disponibilità del cliente a passare all’azione (aumentano le affermazioni orientate al cambiamento e il cliente può iniziare in autonomia a mettere in atto piccoli passi verso il cambiamento), fare domande chiave per invitare all’azione (“Mi chiedo cosa potrebbe decidere di fare a questo punto”), facilitare la messa a punto di un piano d’azione ad esempio attraverso attività di brainstorming, rafforzare l’impegno attraverso l’auto monitoraggio e il coinvolgimento di altre persone significative.

I processi 1, 2, 3 fanno parte di quella che nell’edizione precedente era la fase 1, mentre il processo 4 corrisponde alla fase 2.

Le affermazioni orientate al cambiamento

In estrema sintesi, per produrre il cambiamento è necessario riconoscere le affermazioni orientate al cambiamento e quelle orientate al mantenimento della situazione attuale e rispondere ad esse in maniera appropriata.

Le affermazioni orientate al cambiamento sono suddivise in due categorie, quelle di preparazione e quelle di attivazione. Le affermazioni di preparazione al cambiamento riflettono il lato dell’ambivalenza a favore del cambiamento e si dividono in quattro categorie (le metto in quest’ordine perché facilita la memorizzazione, che risulta CADE BIRRA CA(pacità)DE(siderio) BI(sogno)RRA(gioni):

  1. capacità: “Potrei….”
  2. desiderio per il cambiamento: “Voglio perdere peso”, “Mi piacerebbe avere un lavoro migliore”
  3. bisogno del cambiamento: “Ho bisogno di…..”, “Sono costretto a…….”, “È necessario….”
  4. ragioni per il cambiamento: “Potrei dormire meglio la notte”, “Probabilmente mi sentirei meglio”, “Potrei passare più tempo con i miei cari”.

Le affermazioni di attivazione indicano la decisione di darsi da fare per raggiungere un obiettivo o adottare determinati comportamenti o azioni già svolte per ottenere il cambiamento desiderato Voglio…..”, “Sono pronto a….”, “Ho fatto questo….”.

Come evocare affermazioni orientate al cambiamento

Per evocare affermazioni orientate al cambiamento è necessario formulare domande evocative. Le domande possono ricadere nelle quattro categorie descritte sopra (213 – 214):

  1. capacità: “Cosa pensa che sarebbe in grado di cambiare?”, “Se decidesse veramente di voler perdere peso, in che modo potrebbe farlo?”, “Quanto è fiducioso di poter ….”
  2. desiderio per il cambiamento: “Come le piacerebbe che cambiassero le cose?”, Cosa spera che si potrà realizzare attraverso il nostro lavoro assieme?”, “Mi racconti cosa non le piace di come stanno le cose oggi”, “Come vorrebbe che sia diversa la sua vita fra un anno?”
  3. bisogno del cambiamento: “Quanto importante per lei…..?”, “Cosa ritiene che debba cambiare?”, “Quanto sente che è grave urgente questo per lei?”
  4. ragioni per il cambiamento: “Per quale motivo vorrebbe aumentare l’esercizio fisico?”, “Cosa c’è di negativo nella situazione attuale?”, “Quale potrebbe essere un aspetto positivo dello smettere di bere?”, “Quali potrebbero essere i vantaggi di…..”

Altri accorgimenti utili sono (216):
5. utilizzare il regolo dell’importanza,
6. esplorare gli estremi: “Immagini di continuare così; cosa potrebbe esserle accaduto fra tre anni?”, “Se riuscisse ottenere questo cambiamento in che modo le cose sarebbero diverse?”,
7. guardare indietro: “Come andavano le cose prima di iniziare a bere?”, “Qual è la differenza fra la persona di cinque anni fa e quella di oggi?”,
8. guardare avanti: “Se per una settimana si trovasse senza i suoi problemi, cosa farebbe per prima cosa?”,
9. esplorare obiettivi e valori.

Come rispondere alle affermazioni orientate al cambiamento (227)

Alle affermazioni orientate al cambiamento va risposto in modo da costringere il cliente ad ampliarle e approfondirle. A questo scopo è possibile:

  1. riformulare (su spezzoni brevi o lunghi di colloqui)
  2. chiedere un approfondimento utilizzando domande aperte: cliente “A volte dopo aver bevuto la mattina mi sveglio e non mi sento così bene”; operatore “Non si sente bene come?”
  3. chiedere un esempio: “Mi racconti l’ultima volta che le è accaduto”
  4. sostenere: cliente “Ho deciso di andare due volte in palestra questa settimana per fare un po’ di esercizio”; operatore “È una cosa buona per lei”. Cliente “Credo che la mia famiglia sarebbe più contenta se rimanessi a casa di più”; operatore: “Tiene molto al loro”.

Come rispondere alle affermazioni orientate al mantenimento della situazione attuale (241)

Le affermazioni orientate al mantenimento della situazione attuale sono classificabili nelle stesse quattro categorie delle affermazioni orientate al cambiamento (203):

  1. capacità: “Ho già provato e non credo di essere in grado di smettere di fumare”, “Posso gestirmi da solo senza nessun aiuto”
  2. desiderio per il mantenimento della situazione attuale: “Semplicemente mi piace fumare”, “Non voglio praticare l’esercizio fisico”, “Vorrei continuare a mangiare quello che voglio quando voglio”
  3. bisogno del mantenimento della situazione attuale: “Devo fumare, non posso passare la giornata senza sigarette”, “Non ho intenzione di fare attività fisica, tutto qui”
  4. ragioni per il mantenimento della situazione attuale: “Fumare mi aiuta a rilassarmi”, “Non ho proprio tempo per fare esercizio fisico”

Per rispondere alle affermazioni orientate al mantenimento della situazione attuale è possibile:

  1. riformulare (su spezzoni brevi o lunghi di colloqui)
  2. riformulare amplificando. Consiste nell’aumentare l’intensità dell’affermazione del cliente. Cliente “Penso che nel nostro matrimonio le cose vadano bene così come sono”; operatore “Non c’è margine di miglioramento”; cliente “Beh, le cose non sono perfette ma sono abbastanza felice così”.
  3. riformulare a due facce. Riprende l’affermazione orientata al mantenimento della situazione attuale ma la integra con una affermazione orientata al cambiamento espressa in precedenza. È utile mettere l’affermazione orientata al cambiamento al secondo posto e utilizzare la congiunzione ‘e’. Rispondendo a un cliente diabetico “È così comodo e piacevole starsene sul divano a guardare la televisione, specialmente quando ci sono i suoi programmi preferiti, e allo stesso tempo vuole capire come diventare più attiva e inserire nella sua giornata qualche esercizio”.
  4. valorizzare l’autonomia: cliente “Non ho davvero voglia di fare ginnastica”; operatore “Di sicuro è una scelta che spetta al lei. Nessuno la può obbligare a farlo”
  5. ristrutturare il significato in positivo: cliente “Ne ho passate troppe di ogni genere, e non credo di aver voglia di continuare ancora così”; operatore “Lei è una persona dotata di grande capacità di resistenza”.
  6. ristrutturare il significato in negativo: cliente “Non riesco a immaginare me stesso senza il fumo. È parte di me, di tutto ciò che faccio”; operatore “Semplicemente non sarebbe più lei, senza! È così importante che le possono continuare a fumare, qualunque sia il prezzo”
  7. concordare: operatore “Può essere davvero troppo difficile per lei. Forse è meglio se rimane così”.

Alcune osservazioni sulle due edizioni de Il Colloquio Motivazionale

1. Colloquio Motivazionale e sostegno alla motivazione e prevenzione delle ricadute durante la messa in atto del piano d’azione

Il Colloquio Motivazionale riconosce che il cambiamento è un ciclo, e che demoralizzazione, ricadute e abbandono del trattamento sono una parte fondamentale del ciclo, e tuttavia non prevede tecniche specifiche per prevenire e intervenire sulle ricadute. Nella letteratura sulle dipendenze, al contrario, il trattamento delle ricadute viene visto come un momento molto importante ed è oggetto di studi e tecniche specifiche, vedi ad esempio il lavoro di G.A. Marlatt.

Nel Colloquio Motivazionale le attività sono concentrate sule prime fasi del cambiamento: contemplazione e attivazione, che nella seconda edizione vengono chiamate Fase 1 e Fase 2. Così, la parte operativa della seconda edizione termina con la stesura del piano d’azione per il cambiamento (168).

Nella terza edizione i due capitoli finali della parte operativa sono Rafforzare l’impegno (341) e Sostenere il cambiamento (351), e hanno contenuti secondo me poco significativi. Gli Autori riconoscono la possibilità di demoralizzazione e ricadute (353) ma in questi casi si limitano a consigliare all’operatore il generico utilizzo delle abilità già presentate nei capitoli precedenti: domande aperte, riformulazione, sostegno, evocazione delle affermazioni orientate al cambiamento, etc. Nel capitolo Sostenere il cambiamento gli autori scrivono “Avevamo anche considerato di aggiungere un quinto processo, quello della realizzazione [che avrebbe dovuto comprendere indicazioni su come sostenere la motivazone comportarsi in caso di ricadute], ma abbiamo poi ritenuto sufficiente ricomprendere il ruolo interpersonale [cioè le modalità di interazione] dell’operatore nel quarto processo, quello del Pianificare”.

E ugualmente, durante il seminario che ha tenuto a Trento il 20 giugno 2014, Miller mi ha detto che a suo modo di vedere le tecniche del Colloquio Motivazionale non sono utili per sostenere la motivazione delle persone in cerca di lavoro.

2. Il cambiamento di base teorica

Nella seconda edizione la motivazione dipende dall’interesse per un determinato risultato e dalla fiducia nelle proprie capacità di raggiungerlo. La tecnica del Colloquio Motivazionale è focalizzata così su ciascuno di questi due elementi:

  1. Interesse: attraverso riformulazione e domande aperte l’operatore porta il cliente a esplorare gli aspetti dannosi del comportamento attuale e gli aspetti positivi del risultato desiderato dall’operatore
  2. Autoefficacia: attraverso riformulazione e domande aperte l’operatore porta il cliente a riflettere sui successi passati e sulle sue capacità e in questo modo migliora la sua efficacia.

Nella seconda edizione le affermazioni orientate al cambiamento sono solo il segnale di questi cambiamenti. Nella terza edizione, al contrario, il cambiamento sembra dovuto semplicemente al fatto che il cliente, stimolato dal consulente, dice frasi orientate al cambiamento. La terza edizione, cioè, segue un approccio psicolinguistico. Questo approccio è ben illustrato da questi estratti ripresi dalla terza edizione:

“L’ambivalenza è una tappa normale lungo la strada del cambiamento (…). L’ambivalenza implica la presenza contemporanea di motivazioni in conflitto fra loro (…). Più ci si muove verso una scelta, più ne diventano visibili gli svantaggi e ci si sente maggiormente attratti verso la scelta opposta (195 – 196)”
“Meditare un cambiamento implica un dialogo interiore, riflettere sui pro e i contro delle possibili alternative. Questo dialogo può svolgersi anche ad alta voce e con un operatore, e questo è l’ambito d’azione del Colloquio Motivazionale (…) Le persone possono persuadersi al cambiamento esprimendo [con l’operatore] argomenti a favore del cambiamento stesso.” (197).
“Nel Colloquio Motivazionale il processo di cambiamento si verifica letteralmente convincendo se stessi a cambiare. Le persone hanno la tendenza a impegnarsi maggiormente in ciò che loro stessi hanno detto (207). L’ambivalenza normalmente viene dibattuta dal ‘comitato interno’ in un processo mentale silenzioso che è facilmente sviabile (…) Fra gli altri, Benjamin Franklin era un accanito sostenitore dello scrivere una lista di ragioni a favore del cambiamento e una lista contro, come modello sistematico di ragionamento su un cambiamento possibile. Tuttavia se una persona dà voce in uguale misura ai pro e i contro, l’esito probabile sarà il mantenimento dell’ambivalenza. Il Colloquio Motivazionale aiuta le persone a uscire dalla foresta continuando, attraverso il linguaggio, ad avanzare nella direzione del cambiamento. Pronunciare le motivazioni personali a voce alta di fronte a un’altra persona rappresenta, inoltre, un elemento importante (208). Nel Colloquio Motivazionale è presente un’organizzazione intenzionale dell’interazione che mira a evocare ed esplorare in modo specifico le affermazioni orientate al cambiamento (208).”

3. Difficoltà nell’apprendimento

Come formatore mi preoccupo sempre di quanto ogni teoria o tecnica sia sufficientemente semplice e logica in modo da poter essere agevolmente trasformata in contenuto didattico e imparata dai corsisti. La tecnica del Colloquio Motivazionale contenuta nella seconda edizione è a mio avviso più semplice da imparare e applicare in quanto basta tenere a mente che nell’interazione col cliente è necessario costantemente evidenziare gli aspetti dannosi della situazione attuale e quelli positivi del cambiamento (cioè ampliare la frattura interiore); e inoltre promuovere l’autoefficacia. Si tratta di uno schema che è facile tenere a mente e con cui risulta facile lavorare.

La terza edizione è complessivamente migliore della seconda perché molto più lineare e approfondita. Tuttavia per ricordarsi la tecnica della terza edizione è necessario ricordarsi e utilizzare quattro tipi diversi di domande (capacità, desiderio per il cambiamento, bisogno del cambiamento, ragioni per il cambiamento) più altre cinque strategie (utilizzare il regolo dell’importanza, esplorare gli estremi, guardare indietro, guardare avanti, esplorare obiettivi e valori). Tutto questo è complicato sia perché abbiamo nove diverse opzioni ma anche perché manca una logica unificante di fondo che nella seconda edizione è data da frattura interiore e autoefficacia. L’unico denominatore comune che riesco a trovare alle domande delle prime quattro categorie (capacità, desiderio per il cambiamento, bisogno del cambiamento, ragioni per il cambiamento) è ‘domande che promuovono il cambiamento’, ma risulta troppo generico.

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Articolo contenuto sul sito www.orientamento.it. Autore © Leonardo Evangelista. Collocato su internet il 5 luglio 2014. L’articolo rispecchia le opinioni dell’autore al momento dell’ultima modifica. Leggi Informativa privacy, cookie policy e copyright.

L’approccio transteoretico al cambiamento (Prochaska, Norcross e Diclemente)

Nel loro libro Changing for Good: A Revolutionary Six-Stage Program for Overcoming Bad Habits and Moving Your Life Positively Forward gli studiosi americani americani Prochaska, Norcross e Diclemente descrivono i processi di cambiamento personali. Il loro approccio (che gli autori chiamano  ‘transtheoretical approach’, cioè approccio transteoretico) è utile a tutti gli operatori che lavorano con persone che hanno comportamenti disfunzionali, quali ad esempio abuso di sostanze (alcool, tabacco, cocaina, eroina), alimentazione compulsiva e nella psicoterapia in generale. Le  novità  dell’approccio  di  Prochaska  e  collaboratori  sono fondamentalmente due:

  1. il processo di cambiamento avviene in cinque fasi distinte e consecutive
  2. il cambiamento è un ciclo (una ruota) che viene percorsa varie volte prima di poter arrivare al successo.

Vediamole in dettaglio.

Le fasi del cambiamento

Secondo Prochaska  e  collaboratori  le fasi del cambiamento sono le seguenti:

  1. precontemplazione: la persona non sa o non vuole riconoscere di avere un problema
  2. contemplazione: la persona sa di avere un problema, ma è ambivalente rispetto al cambiamento, non ha ancora deciso che vuole impegnarsi per cambiare
  3. programmazione: la persona riconosce di avere un problema, ha deciso che vuole provare a cambiare, e sta programmando cosa fare, ad esempio ha deciso di iscriversi a un corso contro il fumo o di non tenere in casa pacchetti di sigarette
  4. avvio dell’azione: la persona ha cominciato ad adottare una serie di comportamenti che riducono o eliminano il proprio comportamento disfunzionale. Ad esempio ha smesso di fumare
  5. mantenimento: dopo le azioni iniziali, la persona sta continuando a mantenere comportamenti che riducono o eliminano il proprio comportamento disfunzionale. Ad esempio continua a non fumare o fuma in maniera occasionale
  6. ricaduta: la persona è ricaduta, in maniera continuativa, nel comportamento disfunzionale di cui voleva liberarsi. Ad esempio ha ripreso a fumare in maniera continuativa.

 La ruota del cambiamento

Secondo Prochaska  e  collaboratori  il cambiamento è un ciclo (una ruota) che viene percorsa varie volte prima di poter arrivare al successo. Le ricadute sono parte integrante del processo di cambiamento. Solo il 5% delle persone impegnate nell’eliminazione di un comportamento disfunzionale ci riesce al primo tentativo. Tutte le altre sono costrette a percorrere più volte tutta la ruota del cambiamento mediamente almeno 3-4 volte (op.cit., p.48). Il concetto di ruota del cambiamento ha tre profonde implicazioni:

  • a. la fase più importante non è quella dell’azione, tutte le fasi sono ugualmente importanti. Una buona consulenza al cliente deve prevedere anche un’assistenza continuata nel tempo durante il mantenimento
  • b. la ricaduta non è di per sé un segnale di fallimento (non vuol dire cioè che il cliente è troppo cattivo per cambiare o che il consulente non sa svolgere bene il suo lavoro).
  • c. il cliente deve essere preparato alle ricadute, cioè va informato che le ricadute sono normali e nella fase di programmazione va dedicato spazio a come ridurne l’impatto.

L’azione del consulente nelle varie fasi del cambiamento

Ogni fase richiede strategie adeguate da parte della persona (e del consulente, se la persona si è rivolta a un consulente per aver aiuto). Ad esempio non è efficace (non porta azione o risultati stabili) programmare o proporre attività che riducono comportamenti disfunzionali se la persona non ha ancora deciso che vuole ridurre il suo comportamento disfunzionale, e ugualmente è poco efficace continuare a focalizzarsi solo sui danni prodotti dal comportamento disfunzionale senza programmare bene e mettere in atto strategie d’azione e di mantenimento. Le diverse strategie sono indicate nella tabella che segue.

Fase

Situazione

Strategie del consulente (11)

0. precontemplazione

Non sa di avere un problema

Fornire informazioni che accrescono la consapevolezza del problema

1.contemplazione

Ambivalenza verso il cambiamento

Rinforzare le ragioni per il cambiamento Rinforzare l'autoefficacia

2. determinazione

C'è una finestra aperta per avviare l'azione

Suggerire strategie accettabili, ‘facili', efficaci

3. azione

Mette in atto il cambiamento

Supporto durante l'azione

4. mantenimento

Continua la messa in atto

Ridurre le possibilità di ricadute

5. ricaduta

Ridurre demoralizzazione Riavviare il processo

 

Diamo per scontato che in tutte le diverse fasi il consulente segue anche le strategie di creare e mantenere una buona relazione col cliente e quella di rinforzarne l’autoefficacia.

L’approccio transteoretico

L’approccio transteoretico permette anche di dare una nuova risposta alla domanda sul perché la maggioranza dei vari approcci psicoterapeutici sembra funzionare ma nessuno funziona chiaramente meglio di tutti gli altri. La risposta finora veniva data spiegando che tutti gli approcci psicoterapeutici prevedono una relazione col cliente, e che è la relazione (non le teorie del consulente sul funzionamento delle persone) che portano sollievo e cambiamento (così ad esempio Egan G. (1998) The Skilled Helper. A Problem-Management approach to Helping, Sixth Edition). La risposta di Prochaska è che le psicoterapie che funzionano sono varie perché ciascuna di essa è adatta a una o più fasi, ma nessuna a tutte (op.cit., p.21-27, 32-35 e 54).

I rapporti col colloquio motivazionale di Miller e Rollnick

L’approccio transteoretico ha rapporti molto stretti con la tecnica del motivational interviewing (in italiano può essere tradotto come colloquio motivazionale, ma non va confuso col colloquio svolto durante la selezione del personale che ha lo stesso nome)  sviluppata da Miller W.R. e Rollnick S. e descritta ad esempio in Il colloquio motivazionale (2013). Sulla motivazional interviewing vedi un altro articolo in questo sito.

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Una griglia per l’analisi e la supervisione di casi di persone adulte

Quali sono i parametri maggiormente significativi nell’analisi di casi di persone adulte in cerca di lavoro? In una attività di supervisione di casi presentati da consulenti di orientamento, quali sono i parametri da cui far partire l’analisi?

Ecco una serie di parametri significativi

  1. All’interno di quale struttura/servizio viene erogato il servizio di consulenza orientativa
  2. Quanto tempo è stato dedicato finora ed è possibile dedicare alla persona in futuro
  3. Quali servizi di supporto esistono per eventuali rinvii mirati
  4. Nome di battesimo dell’utente
  5. Età
  6. Residenza
  7. Vincoli personali o familiari (es: problemi di salute, figli piccoli, etc.)
  8. Motivo della richiesta del servizio di consulenza di orientamento
  9. Durata della disoccupazione (se disoccupato)
  10. Obiettivo professionale (se presente)
  11. Titolo di studio / anno
  12. Altre eventuali esperienze formative
  13. Precedenti esperienze di lavoro / anni
  14. Principali capacità (o, se mancanti, principali conoscenze) di natura tecnica
  15. Livello generale dell’insieme delle capacità trasversali (a giudizio del consulente, punteggio da 1 –minimo- a 5 –massimo-)
  16. Elenco delle capacità trasversali sotto o sovradimensionate (a giudizio del consulente)
  17. Aspetto fisico + abbigliamento (da 1 a 5)
  18. Livello di autoefficacia percepita dal consulente (da 1 a 5)
  19. Eventuali facilitazioni di legge per l’assunzione
  20. Autonomia economica (mesi)
  21. Se sta cercando lavoro ambito territoriale della ricerca di lavoro, numero di contatti ultimo mese con possibili datori di lavoro (in valore assoluto e in % dell’universo dei possibili datori di lavoro)

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Articolo contenuto sul sito www.orientamento.it. Autore © Leonardo Evangelista (www.leonardoevangelista.it). L’articolo rispecchia le opinioni dell’autore al momento dell’ultima modifica. vedi le indicazioni su Informativa Privacy, cookie policy e Copyright.

Orientamento con categorie specifiche di utenti

Analisi e miglioramento dei servizi di orientamento rivolti a categorie specifiche di utenti

L’orientamento può essere rivolto a categorie di utenti molto diverse, ad esempio giovani in varie fasce d’età e all’interno di segmenti scolastici diversi, adulti di varie fasce d’età, persone con disabilità, ex carcerati, ex tossicodipendenti, migranti, rifugiati, etc. In alcuni casi le differenze sono tali da richiedere un approccio specifico e una specifica preparazione degli operatori.

Leonardo Evangelista svolge seminari con equipe di operatori (1 giornata) per la descrizione e l’individuazione delle modalità di miglioramento delle attività di orientamento rivolte a utenze specifiche.

L’incontro serve per analizzare le modalità di erogazione delle attività di orientamento, individuarne i punti di forza, le criticità e le direzioni di miglioramento. Le attività dell’incontro sono strutturate dalla mia Griglia per l’analisi delle attività di orientamento con utenze specifiche. Giornate ulteriori, da valutare caso per caso, possono essere necessarie per accompagnare il processo di miglioramento. Durante l’incontro non vengono analizzate le problematiche organizzative relative al servizio (es: adeguatezza del numero di operatori, delle attrezzature, delle procedure di natura amministrative, dei livelli gerarchici, delle politiche di gestione del personale, etc.).

Il costo di una giornata è di 600 € più spese viaggio e soggiorno a piè di lista, più IVA. Per contatti è possibile utilizzare il modulo qui sotto.

Verso Oriente. Cosa significa seguire un obiettivo professionale

Verso Oriente

Il potere delle metafore / Cosa significa seguire un obiettivo professionale

Nei tempi antichi i pellegrini che andavano a piedi in pellegrinaggio a Gerusalemme non conoscevano in dettaglio le strade che avrebbero percorso, ma solo la direzione, data dal luogo dove sorgeva il sole. Seguivano cioè una direzione di massima e poi sceglievano la strada volta per volta, sulla base delle informazioni che raccoglievano per strada e delle  possibili strade che si trovavano davanti.

Nel nostro caso l’Oriente è per molte persone una indicazione di massima di obiettivo professionale, quali ad esempio ‘Lavorare nel sociale’ oppure ‘Lavorare in una professione dove posso applicare le mie conoscenze in ambito giuridico’.  Le informazioni stradali e le strade nel nostro caso corrispondono alle informazioni che si raccolgono su professioni e settori professionali e alle opportunità di lavoro, collaborazione o formazione che si presentano durante il nostro percorso di inserimento professionale.

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Articolo contenuto sul sito www.orientamento.it. Autore © Leonardo Evangelista (www.leonardoevangelista.it). Collocato su internet il 10 gennaio 2014. L’articolo rispecchia le opinioni dell’autore al momento dell’ultima modifica.