Prepararsi all’esame di stato per psicologi. Riassunto dei principali temi di psicologia del lavoro per 2′ prova

Prepararsi all’esame di stato per psicologi. Riassunto dei principali temi di psicologia del lavoro per 2′ prova

Come utilizzare questi schemi: questi sono gli schemi che ho messo a punto per sostenere la prova pratica di psicologia del lavoro (vecchio ordinamento, prova sostenuta nel dicembre 2006). Se li volete utilizzare, il mio consiglio è, per ogni tema, di andare a leggere i testi indicati in bibliografia e i vostri manuali di psicologia del lavoro e capire come mai i vari temi sono stati schematizzati in questa forma o se preferireste schematizzarli in una forma diversa e come. La disponibilità di schemi già pronti e un esercizio di questo tipo può facilitare di molto il vostro apprendimento. Per indicazioni su come scrivere la prova pratica vedi Temi svolti di psicologia del lavoro.

Intervento nelle organizzazioni

  • Meglio CONSULENTE DI PROCESSO (SCHEIN), che aiuta i manager e i gruppi di dipendenti coinvolti nel problema a trovare da sé e applicare le soluzioni (empowerement dell’organizzazione e di quelli che la compongono) piuttosto che ESPERTO che svolge attività di diagnosi e/o prova a risolvere direttamente il problema grazie alle sue competenze tecniche.
    Prestare attenzione ai PROCESSI, cioè a COME LE COSE VENGONO FATTE e COINVOLGERE titolare (e dipendenti) nel loro MIGLIORAMENTO, anche con RICERCA AZIONE.
  • INTERVENTO a livello di A. SINGOLO/GRUPPI DI LAVORO/ORGANIZZAZIONE; preliminarmente vanno sempre considerate le VARIABILI ORGANIZZATIVE: OBIETTIVI, STRUTTURA (per funzioni/prodotti/matrice (progetto) e livello formalizzazione procedure), TECNOLOGIA, SISTEMI RETRIBUTIVI, CULTURA e CLIMA. Per il singolo COMPITO/RUOLO (tipi di mansioni esistenti: operative, tecniche, gestionali, manageriali/ leadership) e VARIABILI SOGGETTIVE (abilità, personalità, motivazione, soddisfazione).
  • POSSIBILITA’ DI MODIFICHE (indicativamente dalla più semplice alla più complessa)
    1. cambio PROCEDURE
    2. ridisegno o riattribuisco RUOLI o MANSIONI dei ruoli
    3. cambio PERSONALE con ROTAZIONE, ASSUNZIONI, LICENZIAMENTI
    4. cambio o inserisco SISTEMI VALUTAZIONE DEL PERSONALE
    5. cambio SISTEMI RETRIBUTIVI e INCENTIVAZIONE (es: cottimo, MBO)
    6. cambio POLITICHE di CARRIERA
    7. cambio TECNOLOGIA o PROCESSO PRODUTTIVO
    8. cambio modalità ORGANIZZATIVE (FUNZIONI, PRODOTTI, PROGETTI, MATRICE)
    (9. –non le propone lo psicologo- cambio PRODOTTI, MERCATI, MODALITA’ DI DISTRIBUZIONE e VENDITA)

FASI: Col committente (e eventualmente gruppo dipendenti):

  • A. ANALISI DOMANDA E CONTRATTO: analisi della domanda, motivo nostro incontro e mio ruolo, condizioni collaborazIone, eventuale accordo su RICERCA-AZIONE
  • B. ESPLORAZIONE. QUAL E’ il problema/la difficoltà? QUANDO si è manifestato? CAUSA SCATENANTE? CLIMA, JOB ANALYSIS
  • C. OBIETTIVO E PROGETTO: COME possiamo ridurlo/risolverlo? COSA deve fare ognuno di noi?
  • D. MONITORAGGIO: Come e ogni quanto verificare i cambiamenti?

IN OGNI PROGETTO PREVEDERE SEMPRE (quando appropriato):

  • 1. ANALISI DELLA DOMANDA
  • 2. RACCOLTA DATI su VARIABILI ORGANIZZATIVE e GENESI DEL PROBLEMA: come si colloca l’impresa rispetto alle principali variabili organizzative. In particolare obiettivi e storia, struttura (modalità produttive e organigramma), tecnologia, politiche del personale e retributive, assenteismo e turn over
  • 3. CLIMA (osservazione, MDOQ, colloqui, dati su turn over e assenteismo)
  • 4. JOB ANALISYS
  • 5. VALUTAZIONE EX POST

Diagnosi e cambiamento cultura / clima aziendale

  • DEFINIZIONI: CULTURA (i VALORI DOMINANTI in una organizzazione. STABILE e trasmessa in maniera ESPLICITA, Autoritaria, paternalistica, burocratica, tecnocratica, cooperativa. Schein: artefatti, valori, assunti di base impliciti) e CLIMA (PERCEZIONI riguardo al proprio ambiente di lavoro. Più modificabile, INFORMALE) sono complementari.
  • CLIMA Come si forma (Marocci): STRUTTURALE (risultato effetto struttura aziendale su individui). CULTURALE (risultato cultura). PERCETTIVO (mappa cultuale mediata da caratteristiche individuali). INTERAZIONISTA (mappa culturale coprodotta).
  • RILEVAZIONE CLIMA: rischiosa se esplicitata ai dipendenti. Osservazione artefatti, interviste e focus group (metafore), M-DOQ10: 13 fattori (scale, Likert). COOPERAZIONE / DISPONIBILITA’ direzione / espressione dimensioni personali nel lavoro / AUTONOMIA / libertà espressione / coerenza direzione / incoraggiamento CREATIVITA’ / chiarezza ruoli / EQUITA’ / AMBIENTE / etc.
  • CAMBIAMENTO: cambiamento VARIABILI ORGANIZZATIVE

Gestione e pianificazione delle risorse umane

  • OBIETTIVI: gestire in maniera ATTIVA il CAPITALE UMANO presente in azienda per migliorare il vantaggio competitivo; coerente con strategia aziendale. Richiede strategie nei diversi ambiti di: RETRIBUZIONE, SELEZIONE, FORMAZIONE, SVILUPPO DI CARRIERA. Spesso viene fatta PER COMPETENZE. Tendenze: sviluppo COMUNICAZIONE INTERNA, e GESTIONE SEGMENTATA per tipologie di dipendenti/collaboratori, inclusi collaboratori esterni.
  • TIPI DI INTERVISTE/INTERVENTI: SELEZIONE, ACCOGLIENZA, ANALISI BISOGNI FORMATIVI, EFFICACIA FORMAZIONE, VALUTAZIONE PRESTAZIONI, VALUTAZIONE POTENZIALE, AC, BDC, PIANIFICAZIONE DI CARRIERA, CAREER COUNSELING, IN USCITA.
  • PIANIFICAZIONE: predisporre PIANI DI RIMPIAZZO e di SVILUPPO PROF. COME:
    · A. per ogni ruolo dell’ORGANIGRAMMA o che si prevede di attivare si identificano le COMPETENZE CRITICHE, che vanno a costituire il REPERTORIO AZIENDALE di COMPETENZE)
    · B. SI VALUTA ogni dipendente contro le competenze del ruolo (quali possedute, quali da sviluppare e POTENZIALE di sviluppo individuale).
    · C. FORMAZIONE DIPENDENTI (anche individualizzata e sul campo tramite COACHING o MENTORING) o ASSUNZIONI

Comunicazione interna

  • Per rapporto diretto con dipendenti al fine di: motivare dipendenti, migliorare cooperazione fra diversi settori, ridurre influenza sindacati. Gestita da relazioni esterne, marketing o direzione del personale. PIANO DI COMUNICAZIONE che decide a chi rivolgersi e con che strumenti e contenuti.
  • Strumenti: BACHECA e/o INFO POINT, NEWSLETTER o HOUSE ORGAN a domicilio o su intranet, FAMILY DAY (possibilità visita all’azienda in occasioni particolari), PREMIAZIONI, CONVENTION, PRESENTAZIONI PRODOTTI in anteprima, OPEN DOOR (possibilità di rivolgersi direttamente a tutti i livelli gerarchici, incluso amministratore delegato), PORTALE AZIENDALE su intranet, TEAM BRIEFING (incontri periodici di informazione e raccolta opinioni su temi specifici), LIBRO AZIENDALE (riporta la storia dell’impresa), CASSETTA DELLE IDEE (per suggerimenti).

Selezione del personale

  • OBIETTIVI: individuare la persona giusta per ricoprire un determinato ruolo in una determinata organizzazione. Prima selezione per il RUOLO (‘Uomo giusto al posto giusto’, Taylor) adesso selezione per l’IMPRESA, cioè da persona in grado di svolgere una precisa mansione a persone più versatili e con potenziale di sviluppo. In questo caso utilissimo AC.
  • FILOSOFIA: individuare degli indicatori che permettono di PREVEDERE (con test carta e matita, analisi CV e intervista) o RILEVARE (con simulazioni, tirocini, portfoli) il futuro comportamento nel ruolo. Meglio se PIU’ STRUMENTI e VALUTATORI, compatibilmente con tempo e budget disponibili.
  • COMPETENZE: il processo di selezione è stato rivoluzionato dal concetto di competenze (nell’accezione USA, McCLELLAND, BOYATZIS, McBER, HAY). Dalla attenzione a intelligenza e conoscenze scolastiche a (max 7, per ridurle ancora escludere quelle che possono essere imparate una volta nel ruolo) fattori individuati volta per volta attraverso la BEI.
  • COMPONENTI: A. CONOSCENZE (se deve imparare) e CAPACITA’ TECNICHE (se sa già fare) B. CAPACITA’ TRASVERSALI (ad esempio AUTOCONTROLLO e EMPATIA espressione di intelligenza emotiva individuata da GARDNER e GOLEMAN) o C. ALTRE CARATTERISTICHE (motivazioni, interessi, tratti).
  • PASSAGGI: A. IDENTIFICAZIONE COMPETENZE tramite BEI Behavioral Event Interview B. scrittura PROFILO DI COMPETENZE DEL RUOLO dove per ciascuna: DESCRIZIONE con INDICATORI x LIVELLI. Più importanti: leadership, gestione stress, comunicazione. NB1: le c. trasversali interpersonali dipendono anche dall’ambiente e non sempre sono considerate sviluppabili. In organizzazioni con ruoli stabili e ben definiti e in mansioni di base enfasi su capacità (o conoscenze) tecniche. In altre anche su capacità trasversali. NB2. Parlando di selezione è molto utile citare le Linee guida per le attività di valutazione e selezione del personale. Vedi.

FASI SELEZIONE

  • A1. ANALISI DOMANDA con descrizione RUOLO (JOB ANALYSIS, composta da JOB DESCRIPTION –breve descrizione principali MANSIONI- e TASK ANALYSIS –descrizione dettagliata di ciascuna) INTERVISTE a dipendenti (CI CRITICAL INCIDENT-FLANAGAN- e/o BEI -McCLELLAND), OSSERVAZIONE, QUESTIONARIO, REPERTORI DI COMPETENZE
  • A2. PROFILO CANDIDATO ideale: SESSO, ETA’, RESIDENZA, PERCORSO FORMATIVO, COMPETENZE TECNICHE E TRASVERSALI, ETC.
  • B. DEFINIZIONE PROCEDURA: CANALI RECLUTAMENTO, PROVE (interviste –fra cui possibile una su conoscenze tecniche fatta da personale aziendale-, test, AC –con prove standard o ad hoc- e parametri di valutazione), VALUTATORI (interni e/o esterni), DOVE, DURATA.
  • C. SVOLGIMENTO, OSSERVAZIONE e VALUTAZIONE delle prove con attribuzione di punteggi e ponderazione prove, sintesi valutativa individuale, FEEDBACK ai VALUTATI (aree suscettibili di miglioramento) e ai DIRIGENTI (anche in gruppo)
  • D. ACCOMPAGNAMENTO ALL’INSERIMENTO (COACHING, MENTORING, FORMAZIONE, COLLOQUI PERIODICI x sviluppo carriera)

Intervista di selezione. ELEMENTI DI DISTURBO

  • INTERVISTATORE: A. CHIUSURA COGNITIVA (tendenza a esprimere immediatamente giudizi trascurando dati ulteriori) B. DINAMICHE INCONSCE, C. PREGIUDIZI, D. EFFETTO ALONE: incapacità di differenziare vari aspetti focalizzandosi su uno solo INTERVISTATO: Motivazione ESTRINSECA: modifica consapevolmente il suo comportamento per meglio apparire
  • COSA RILEVO: le 4 AREE CRITICHE (A. non saprà svolgere o non imparerà rapidamente B. non interessato al ruolo o impresa C. non andrà d’accordo con colleghi e/o col titolare D. vincoli personali o familiari). Se ruoli critici (presa molte decisioni, rischio, attività con utenze particolari) necessaria INTERVISTA PSICODIAGNOSTICA
  • MODELLI: in tutto o in parte posso seguire: TARGETED INTERVIEW (3 STAR), SITUATIONAL INTERVIEW, INTERVISTA PSICODIAGNOSTICA

Assessment center AC

  • DEFINIZIONE: Un sistema di valutazione A. realizzato da PIU’ VALUTATORI e PIU’ PROVE B. che prevede soprattutto PROVE PRATICHE. Misura soprattutto COMPETENZE TRASVERSALI, utile per SELEZIONE o VALUTAZIONE POTENZIALE dove competenze trasversali sono fondamentali e per PROMUOVERE loro importanza.
  • VALIDITA’ PREDITTIVA delle diverse prove (dove il CRITERIO di giudizio della validità è dato a seconda dei casi da crescita salariale, crescita di carriera, successo in un ruolo lavorativo come valutato da colleghi e superiori): BASSA per test attitudinali e di personalità, MEDIA per LD, ALTA per Business game e in basket.
  • MODALITA’: 2 gg residenziali con 5-12 persone, vari valutatori interni e esterni. Nel caso di A. VALUTAZIONE DEL POTENZIALE va integrata con INTERVISTA AL CAPO (o ai capi e a tutti quelli che hanno a che fare con la persona) su LIVELLO PRESTAZIONI. E INTERVISTA MOTIVAZIONALE. In B. SELEZIONE con ANALISI CV, INTERVISTA DI MOTIVAZIONE.
  • 5 PROVE:
    1. LEADERLESS DISCUSSION
    2. BUSINESS GAME
    3. IN BASKET
    4. PRESENTAZIONE DI UN TEMA
    5. FACT FINDING
    A queste vengono di solito aggiuinti test attitudinali e di personalità e (eventuale BDC)

Formazione

  • OBIETTIVO: migliorare PROCESSI LAVORATIVI, sia da un punto di vista TECNICO-AMMINISTRATIVO che RELAZIONALE
  • TEORIE: KOLB: importanza del circolo dell’APPRENDIMENTO esperenziale: ESPERIENZA, RIFLESSIONE, ASTRAZIONE, SPERIMENTAZIONE; KNOWLES: ANDRAGOGIA. Gli adulti imparano per ESPERIENZA DIRETTA, autonomi, pratici, orientati al risultato. SCHON: PROFESSIONISTA RIFLESSIVO: importanza CONOSCENZE TACITE e riflessione IN AZIONE e SULL’AZIONE. Nelle organizzazioni l’apprendimento avviene per prove ed errori, SINGLE LOOP (senza cambiamenti obiettivi aziendali) DOOBLE LOOP (sì). WENGER: COMUNITA’ DI PRATICA.
  • OPZIONI: ADDESTRAMENTO / FORMAZIONE (contenuti tecnici / comportamenti). INDIVIDUALE / IN GRUPPO. Sul POSTO DI LAVORO / AULA / OUTDOOR / A CASA. Basata su TEORIA / PRATICA. PERMANENTE / EPISODICA.
  • METODOLOGIE D’AULA lezione frontale, attività in piccoli gruppi, giochi psicologici, role playing con o senza videoriprese, AUTOCASI, BUSINESS GAME, LEADERLESS DISCUSSION
  • FORMARE ALLE COMPETENZE TRASVERSALI. A. INDIVIDUAZIONE COMPETENZE di riferimento e PARAMETRI di valutazione. B. ANALISI del proprio COMPORTAMENTO e individuazione di aree di miglioramento C. COACHING, MENTORING: svolgimento di prove ad hoc o sul lavoro con autovalutazione o valutazione da parte di altri. TEMI: gestione dello stress / emozioni / collaboratori / riunioni / comunicazione etc.

FASI FORMAZIONE

  • A. ANALISI DELLA DOMANDA: a livello di ORGANIZZAZIONE (programmi già svolti, preferenze, vincoli), MANSIONE (identificazione conoscenze/capacità critiche da sviluppare), PERSONE COINVOLTE (conoscenze/capacità già possedute), attraverso INTERVISTE, QUESTIONARI con dipendenti e titolare (anche su attività precedenti), analisi MODELLI DI COMPETENZE aziendali se esistenti.
  • B. PROGETTAZIONE: Stesura PROGETTO FORMATIVO articolato in DESTINATARI, OBIETTIVI, CONTENUTI, METODOLOGIE, CRONOLOGIA, SEDE E ATTREZZATURE, MODALITA’ DI VERIFICA, COSTO
  • C. EROGAZIONE
  • D. VALUTAZIONE (IN ITINERE e FINALE).

VALUTAZIONE FINALE (Kirkpatrick). Si possono rilevare:

  • REAZIONI: valutazione da parte dei corsisti delle modalità di svolgimento e delle possibilità di miglioramento
  • APPRENDIMENTO: tramite test finale strutturabile con: questionario, interrogazione, role playing, prove in situazione.
  • MODIFICHE DEL COMPORTAMENTO: settimane dopo il termine, con opportuni indicatori, anche da parte di superiori e colleghi
  • RISULTATI CONCRETI: analisi se la persona ottiene maggiori ricavi, minori costi, etc. anche da parte di superiori o colleghi.

Leadership

  • CAUSE: CARATTERISTICHE PERSONALI o CONTESTO e COLLABORATORI:
    A. TRATTI: intelligenza, creatività, fiducia in se stessi, indipendenza, socievolezza, programmazione
    B. COMPORTAMENTI (Ohio State University) attenzione ai RISULTATI e alle RELAZIONI.
    C. POTERE ATTRIBUITO (alto/basso), FORMALIZZAZIONE COMPITO (formalizzato/non f.), ACCETTAZIONE DEI COLLABORATORI (alta/bassa). Più facile quando alto/formalizzato/alta. (Fiedler)

Stress

  • DEFINIZIONE: per SELYE una RISPOSTA ASPECIFICA a qualunque DOMANDA DELL’AMBIENTE. Fasi risposta a stress (sindrome generale di adattamento): allarme, resistenza, esaurimento. Eustress (risposta ‘buona’ per livello di stimolazione ottimale) e distress (risposta ‘cattiva’ per livello di stimolazione troppo leggero o troppo alto. Altra definizione: una REAZIONE ADATTIVA a STIMOLI ESTERNI che provoca una risposta fisiologica emotiva e cognitiva.
  • CAUSE ESTERNE: A. AMBIENTE fisico inadatto B. COMPITI: STUPIDI, NON CONTROLLABILI, IMPEGNATIVI (anche per mancanza di formazione), C. COLLEGHI mancanza di supporto o riconoscimento da parte di capi e colleghi, mobbing.
    CAUSE INTERNE: SENSO negativo attribuito ad accadimenti sul lavoro (utile counseling), LOCUS OF CONTROL esterno, strategie di FRONTEGGIAMENTO inadeguate (utile counseling), personalità TIPO A.
  • RILEVAZIONE: COLLOQUIO, test OSI OCCUPATIONAL STRESS INDICATORS A. COSA GLI ACCADE sul lavoro B. COME SI SENTE C. come RISPONDE.
  • SOLUZIONI: modifica cause ESTERNE spostamento mansione/reparto, reingegnerizzazione mansione, formazione e INTERNE: COUNSELING

Burn out

  • DEFINIZIONE: sindrome provocata stress lavorativo CRONICO. SEGNALI: affaticamento cronico, distacco emotivo e riduzione dell’impegno e delle prestazioni nel lavoro, atteggiamenti conflittuali, cinismo, disturbi psichici e somatici, predisposizione infortuni.
  • RILEVAZIONE: COLLOQUIO, test OCS OCCUPATIONAL CHECKUP SYSTEM: A. COSA GLI ACCADE sul lavoro B. COME SI SENTE
  • SOLUZIONI: modifica cause.

Mobbing

  • DEFINIZIONE: situazione di BORNOUT dovuta a PERSECUZIONE psicologica (talvolta fisica) sul posto di lavoro da parte di colleghi e/o superiori per ottenere SOTTOMISSIONE o DIMISSIONI.
  • RILEVAZIONE: COLLOQUIO, test LIPT
  • SOLUZIONI: modifica cause. Utile rivolgersi a sindacato e ispettorato del lavoro.

Sicurezza sul lavoro

  • CAUSE infortuni. UNICASUALE: macchinari senza dispositivi protezione, limiti personali fisiologici, stress, pressione del gruppo. MULTICASUALE: infortunio come effetto di cattiva interazione fra uomo, macchina, ambiente. SISTEMICO: cattiva integrazione fra i diversi sottosistemi (reparti, squadre di lavoro, processi lavorativi) per comunicazione, sovraccarico cognitivo, etc.
  • NORMATIVA: 626/94: RAPPRESENTANTE LAVORATORI per la SICUREZZA, RESPONSABILE SERVIZIO PREVENZIONE.
  • PREVENZIONE: necessario A. ribaltare la convenienza dei comportamenti rischiosi B. premiare i comportamenti virtuosi invece che punire quelli pericolosi. Utili progetti di ricerca-azione con progetti di miglioramento condivisi con manager e subordinati
    · A. INFORMAZIONE (sensibilizzazione –anche tramite FORMAZIONE),
    · B. DIAGNOSI RISCHI: osservazione, interviste, focus group, questionari, ANALISI ERGONOMICA, analisi INCIDENTI e QUASI INCIDENTI
    · C. RIDUZIONE RISCHI con modifiche a: A. SISTEMA PRODUTTIVO (macchinari/ambiente/procedure -FORMAZIONE) B. introduzione SISTEMA PREMIANTE per chi fa bene e segnala situazioni di rischio.

Motivazione

  • DEFINIZIONE: un FATTORE che spinge una persona in una determinata DIREZIONE. INSODDISFAZIONE: assenteismo e turnover, basse prestazioni, problemi psicofisici.
  • TEORIE QUALI (spiegano COS’E’ che motiva. VARIABILITA’ INDIVIDUALE)
    A. MASLOW: fisiologici, sociali (sicurezza, appartenenza), autorealizzazione
    B. HERZBERG: IGIENICI (ESTRINSECI): se mancano provocano insoddisfazione e se ci sono poca soddisfazione: RETRIBUZIONE, ambiente e colleghi lavoro e MOTIVANTI (INTRINSECI) RESPONSABILITA’ riconoscimenti, carriera, creatività.
    C. MCCLELLAND successo, affiliazione, potere
  • TEORIE COME (spiegano come si decide di impegnarsi dando per scontato l’obiettivo)
    VROOM: ASPETTATIVA X VALORE l’impegno è proporzionale a: PROBABILITA’ e DESIDERABILITA’ possibile risultato e impegno necessario per ottenerlo.

COME MOTIVARE. Necessario intervenire in maniera personalizzata sui fattori importanti per ciascuno. Ad esempio:

  • RETRIBUZIONE: elemento principale. Parametri: LIVELLO rispetto ad altre imprese del settore: sopra (attira i migliori, basso turnover), sotto o nella media. Ma importanti anche reputazione, sicurezza, possibilità di apprendere, possibilità di carriera. STRUTTURA RETRIBUTIVA: differenziazione fra ruoli identici e fra vari ruoli interni all’impresa
  • INCENTIVI: quota retributiva: FISSA, VARIABILE A BREVE (es: BONUS ANNUALE), VARIABILE A LUNGO (es: stock options). COTTIMO, GAIN SHARING (divisione fra impresa e gruppo dipendenti di incrementi della produttività), PROFIT SHARING (sulla base dell’utile aziendale). MBO (DRUCKER) Come per forza vendita: concordo COMPITI, INDICATORI di prestazione, PREMI al loro raggiungimento.
  • FRINGE BENEFITS: (anche a scelta): prestiti, pensioni integrative, assistenza sanitaria, auto aziendale, mensa aziendale, possibilità formazione e carriera, part time/orario flessibile, asilo aziendale, etc.
  • AMBIENTE e/o MANSIONI: ROTAZIONE, ALLARGAMENTO (+ fasi stesso livello), ARRICCHIMENTO (da progettazione a controllo).

Valutazione

  • DELLE POSIZIONI: serve per decidere livello retribuzione. Fatta tramite JOB ANALYSIS. Classificate (in genere solo le + importanti) attribuendo UN PUNTEGGIO oppure semplicemente mettendole infila IN ORDINE o PER CLASSE DI IMPORTANZA. Valutazioni GLOBALI (punteggio unico da valutazione complessiva) o ANALITICA (per somma valutazioni su singoli aspetti). COMITATO DI VALUTAZIONE.con valutazione annuale.
  • DELLE PRESTAZIONI: Finalità VALUTATIVE e DI SVILUPPO PRESTAZIONI. Parametri: RISULTATI PRESTAZIONE e/o COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI. Collegata a FORMAZIONE, RETRIBUZIONE, CARRIERA. Valutazione fatta da Capo o comitato (capo, valutato, rappresentante direzione personale). Valutati elementi OGGETTIVI (es: ricavi) e/o SOGGETTIVI (giudizio superiore e/o colleghi). STRUMENTI Scheda valutazione, colloquio di valutazione. TECNICHE: COTTIMO, MBO, RILEVAZIONE TEMPI, CONFRONTO con pari grado. BENCHMARKING con altri reparti o organizzazioni.
  • DEL POTENZIALE: se il soggetto (in genere quadro o dirigente) possiede o può sviluppare le caratteristiche personali necessarie per ricoprire ruoli diversi (in genere superiori) dall’attuale. COMITATO DI SVILUPPO: individua destinatari, prove e parametri di giudizio. AC, test, interviste, interviste ai superiori e/o colleghi. Alla fine feedback al dipendente.

Orientamento

  • OBIETTIVI: Aiutare le persone a inserirsi nel mondo del lavoro, con attività dove il cliente è la persona (e non l’organizzazione come nello sviluppo risorse umane). ATTIVITA’ INFORMAZIONE, CONSULENZA, ORIENTAMENTO FORMATIVO (sviluppa competenze orientative). SERVIZI: autoconsultazione, colloqui informativi, colloqui consulenza (sottotipi: counseling, BDC, etc.), corsi brevi.
  • TEORIE:
    · EVOLUTIVE: SUPER: prima 5 stadi unidirezionali, poi ricorrenti
    · TRATTI-FATTORI: Parsons. HOLLAND: match fra persone e ambienti lavorativi RIASEC –Realistici, Investigativi, Artistici, Sociali, intraprendente e Convenzionale. DAWIS: nei diversi ruoli professionali match fra bisogni e produttività
    · SOCIOCOGNITIVO: gli INTERESSI sono dovuti a credenze di autoefficacia che si strutturano sulla base delle esperienze. Possibile migliorare autoefficacia (e modificare interessi) attraverso formazione. Savickas introduce il significato attribuito alle esperienze.
    · HIP Human Information Processing volto al miglioramento delle strategie professionali.
  • TEST e MATERIALI
    · OPTIMIST (11-14) e CLIPPER (15-19): interessi e livello indecisione. GOFER: medie inf e sup. Problem solving e decision making. M.JUNIOR (media inf).
    · MAGELLANO: M.LAVORO (studenti che cercheranno lavoro), M.UNIVERSITA’, ORIENTALAVORO (adulti). INTERESSI, VALORI, AUTOEFFICACIA
    · SVP: derivato da Super. Misura 21 valori: autonomia, autorità, guadagno, sicurezza, etc. KUDER 10 aree di interesse

Test. VALIDITA’ e ATTENDIBILITA’. Profilo NARRATIVO e/o GRAFICO.

PERSONALITA’

  • 16 PF (Cattel)
  • BIG 5. Caprara ESTROVERSIONE (socievoli e motivate), AMICALITA’ (attenzione agli altri), COSCIENZIOSITA’ (affidabilità e precisione), STABILITA’ EMOTIVA (resistenza allo stress), APERTURA MENTALE (flessibilità e cambiamento). Ha una versione per autoanalisi e osservazione.
  • IPV INVENTARIO PERSONALITA’ PER VENDITORI (combatti con la frusta e l’ascolto) tolleranza alla FRUSTRAZIONE, COMBATTIVITA’, ASCOLTO

ATTITUDINI

  • DAT livello 1 (14-16) e livello 2 (16-18). 7: Logica verbale, numerica, astratta (tramite disegni). Meccanica, figure nello spazio, lingua italiana e velocità e precisione. Posso usare solo alcune prove.
  • GAT solo 4: ragionamento verbale, numerico, astratto e spaziale per neodiplomati e adulti. GMA: 3: Capacità logiche con parole (comprensione del contenuto), numeri, forme. Verbale, numerico, astratto. Per manager
  • GCT (GioCaTo) SAVILLE per selezione amministrativi: velocità e precisione, verbale e numerico
  • Test di pensiero creativo. TORRANCE Verbale e grafico

MISCELLANEA

  • MDOQ10: clima organizzativo. costrutto multidimensionale rilevato con 10 fattori (scale, Likert). COOPERAZIONE / DISPONIBILITA’ direzione / espressione dimensioni personali nel lavoro / AUTONOMIA / libertà espressione / coerenza direzione / incoraggiamento CREATIVITA’ / chiarezza ruoli / EQUITA’ / AMBIENTE / etc. Un buon clima porta SODDISFAZIONE LAVORATIVA individuale.
  • OSI OCCUPATIONAL STRESS INDICATOR COOPER A. COSA GLI ACCADE sul lavoro B. COME SI SENTE C. come RISPONDE
  • OCS OCCUPATIONAL CHECKUP SYSTEM: LEITHER-MASLACH A. COSA GLI ACCADE sul lavoro B. COME SI SENTE
  • LIPT LEYMAN mobbing
  • TOM: MOTIVAZIONE per leadership, collaborazione, lavoro per obiettivi, creatività, ma non le effettive capacità
  • ACS prove per assessment center intermedio/avanzato (3/5 prove). Nel set OS manca il business game e presentazione di un tema.
  • Orientamento: vedi orientamento

Strumenti di intervento

  1. ANALISI DEL CLIMA tramite interviste, osservazione, MDOQ10
  2. QUESTIONARIO: domande strutturate autosomministrate
  3. QUESTIONARIO SOCIO ANAGRAFICO: raccoglie in maniera standardizzata dati anagrafici e relativi a percorsi formativi e professionali, ad esempio nella fase iniziale della selezione
  4. INTERVISTA: prevalenza motivazione ESTRINSECA, domande semistr o strutturate.
  5. COLLOQUIO: prevalenza motivazione INTRINSECA . RARO
  6. OSSERVAZIONE anche PARTECIPANTE. Utile per clima, job analysis, AC
  7. TIROCINIO: periodo non retribuito di attività in una impresa. Utile per selezione, formazione e orientamento
  8. BDC: RILEVAZIONE SISTEMATICA delle competenze sviluppate fino a quel momento da una persona e delle sue potenzialità. Da definire ogni volta: A. competenze USA/UK, B. se competenze identificate o accertate (IDEACCE), C. componenti. PRODOTTI: PROTFOLIO DELLE COMPETENZE e RELAZIONE DI BILANCIO. Utile per promozioni, analisi potenziale, bisogni formativi
  9. BRAIN STORMING: Per PRODURRE NUOVE IDEE
  10. FOCUS GROUP: per rilevazione INFORMAZIONI, ATTEGGIAMENTI, OPINIONI, PREFERENZE in un gruppo con caratteristiche specifiche
  11. T-GROUP: formazione non strutturata condotta con un piccolo gruppo di persone volta a creare consapevolezza sulle dinamiche interpersonali e sulle proprie modalità di interagire con gli altri
  12. RICERCA AZIONE: metodologia elaborata da LEWIN. Un intervento sia di RICERCA che di AZIONE. Il GRUPPO dei destinatari è direttamente coinvolto nella DEFINIZIONE e VERIFICA degli OBIETTIVI. FASI: DEFINIZIONE OBIETTIVO e STRATEGIE, ATTUAZIONE, VERIFICA in maniera iterativa. I risultati possono essere elaborati attraverso GROUNDED THEORY, metodo qualitativo che crea categorie di interpretazione a partire dai dati raccolti.
  13. COACHING e MENTORING: attività di sostegno individuale all’apprendimento (in genere sul posto di lavoro) continuata nel tempo svolta da un pari o da un superiore.
  14. FORMAZIONE: termine generale che comprende molte tecniche
  15. OUTPLACEMENT: supporto a persona in uscita da organizzazione
  16. JOB ANALISYS: con OSSERVAZIONE, INTERVISTE, QUESTIONARI con interessato ma anche superiori e inferiori, produce JOB DESCRIPTION –breve descrizione collocazione e principali compiti (nome ruolo, posizione nell’organigramma, cosa fa, etc.)- e TASK ANALYSIS –descrizione dettagliata di ciascuno dei compiti. Per un approfondimento vedi l’articolo Job description, task analysis e job analysis: cosa sono e a cosa servono contenuto in questo sito.

Intervista e colloquio. Tipologie

  1. ACCOGLIENZA e inserimento neoassunto
  2. BISOGNI FORMATIVI: si valuta performance reale con ottimale e si individuano aree di miglioramento e esigenze formazione
  3. EFFICACIA FORMAZIONE: non solo reazione. Non deve farla il docente
  4. VALUTAZIONE PRESTAZIONI: preliminare per assegnare obiettivi, in itinere per monitoraggio, finale di sintesi. Orientata al problem solving, possibile identificazione necessità di formazione
  5. VALUTAZIONE POTENZIALE: se non voglio o non posso fare AC, o BDC, focalizzata su intelligenza / competenze trasversali / interessi e motivazione professionale, utilizzando anche test. Intervisto superiori e sottopongo giudizio a comitato valutazione potenziale
  6. PIANIFICAZIONE DI CARRIERA: come sta andando, dove indirizzarla, anche se in genere se ne discute nell’intervista di valutazione. Simile al COLLOQUIO DI CAREER COUNSELING che però è centrato su dipendente.
  7. INTERVISTA IN USCITA per raccogliere informazioni su quello che non va in azienda e modalità di miglioramento
  8. COUNSELING: una forma di colloquio (in genere più colloqui) condotto secondo le tecniche di Rogers: rivolto alla chiarificazione del problema –anche nelle componenti emotive- e all’attivazione del soggetto.
  9. BEI BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW (McCLELLAND): analisi prestazioni normali o eccezionali attraverso interviste a superiori, inferiori e/o stesso ruolo eccellenti già in azienda per identificare CARATTERISTICHE PERSONALI utilizzate per ottenerle, altrimenti ricorro a reportorio Spencer e Spencer (Boyatzis). Come si fa in concreto: si chiede a ogni persone di raccontare 6 episodi lavorativi (3 positivi e 3 negativi) e per ogni episodio A. qual era la situazione, B. cosa la persona ha pensato, provato, deciso, fatto e C. qual è stato il risultato (così McClelland in Spencer e Spencer trad. it 1995)
  10. CRITICAL INCIDENT (FLANAGAN) focalizzato su quali sono le MODALITA’ OTTIMALI DI SVOLGIMENTO dei compiti propri di una mansione, non interessato alle caratteristiche personali. Utile per Job Analysis
  11. TARGETED INTERVIEW: una intervista di selezione condotta solo sull’esame dei comportamenti passati tramite interviste con la metodologia critical incident mirate su competenze/comportamenti individuati come critici nella job analysis, con presa di appunti e almeno due valutatori. NO DESIDERI, NO EMOZIONI. Per ogni dimensione da valutare almeno 3 ESEMPI DI COMPORTAMENTO indagati secondo il modello STAR: SITUATION (qual era la situazione, cosa è accaduto) TASK (qual era il ruolo della persona e le sue mansioni) ACTION (che cosa ha fatto la persona) RESULT (qual è stato il risultato)
  12. SITUATIONAL INTERVIEW: idem ma con CRITICAL INCIDENT ipotetici futuri: cosa farebbe se…….
  13. INTERVISTA PSICODIAGNOSTICA, volta a rilevare STRUTTURA DI PERSONALITA’ complessiva per ESCLUDERE PSICOPATOLOGIE in persone da destinare in ruoli critici o cruciali.

Codice deontologico: vedi la pagina dedicata a questo tema.

 

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Principali fonti

  • Augugliaro P., Majer V. (1993). Assessment Center e sviluppo manageriale. Franco Angeli
  • Avallone F. (1994). Psicologia del lavoro. Carocci
  • Castiello D’Antonio A. (1994). Interviste e colloqui in azienda. Raffaello Cortina Editore
  • Evangelista L. (2006). Le competenze. Cosa sono, come rilevarle, come si utilizzano nell’orientamento. Reperibile sul sito www.orientamento.it
  • Moderato P., Russo V. (2001). Psicologia ed ergonomia. In Rovetto F., Moderato P. (a cura di) (2001). Psicologo: verso la professione. McGraw-Hill
  • Pedon A. (2001). Psicologia del lavoro. In Rovetto F., Moderato P. (a cura di) (2001). Psicologo: verso la professione. McGraw-Hill
  • Sito OS Organizzazioni Speciali www.osnet.it

Da Rovetto F., Moderato P. (a cura di) (2006). Progetti di intervento psicologico. McGraw-Hill:

  • Bellotto M., Collutti C., Crescentini A., Russo V. (2006). Il passaggio generazionale nelle piccole e medie imprese
  • Cortese G.C., Quaglino G.P. (2006). La formazione in organizzazione per lo sviluppo delle competenze manageriali
  • Di Nuovo S. (2006) Valutazione delle potenzialità individuali. Iltesting psicologico e le sue alternative
  • Nota L., Soresi S., Ferrari L. (2006). Modelli e strumenti di orientamento
  • Orifiammi P. Formazione alla comunicazione efficace nelle aziende
  • Russo V. (2006). Psicologia della sicurezza e intervento organizzativo

 

Collocato su internet il 18 dicembre 2006. Ultima modifica 16 giugno 2011. Articolo contenuto sul sito www.orientamento.it. Autore © Leonardo Evangelista. L’articolo rispecchia le opinioni dell’autore al momento dell’ultima modifica. Vedi le indicazioni relative a Informativa Privacy, cookie policy e Copyright.

 

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